Seu drama é o subdesempenho?
O método do diagnóstico e prescrição, aliado à sabedoria de esperar pelo menos seis semanas para ver resultados, podem ser uma solução melhor do que demitir e substituir gerentes com performance insatisfatória.
Hoje simplesmente não é mais possível tolerar o subdesempenho nas organizações de negócios. Os orçamentos são muito apertados, as margens são muito pequenas e a necessidade de crescimento é tão grande até mesmo para as organizações maiores que não se pode carregar um peso morto.
Para executivos sobrecarregados, em geral o primeiro instinto é abandonar gestores subordinados que apresentem subdesempenho. Afinal, quem tem tempo para lidar com eles? "Pessoas com subdesempenho demandam uma quantidade incrível de energia", confirma Jim Bolton, presidente da Ridge Associates, empresa de consultoria em comunicação sediada em Cazenovia, Nova York. "Você tem de administrar o desempenho delas e, por serem contumazes, elas ainda afetam sua própria performance."
No entanto, demitir e substituir gerentes é uma tarefa árdua e que consome tempo. Não só o processo de afastamento é repleto de dor e risco, como, segundo o especialista em transições gerenciais Michael Watkins, sócio da firma de consultoria de liderança em desenvolvimento Gênesis Advisers e autor de Os Primeiros 90 Dias (ed. Bookman Cia. Editora), o novo gerente contratado pode levar seis meses ou mais até gerar algum valor.
Assim, acaba acontecendo que muitos executivos não enfrentam os problemas comportamentais, diz Bolton. "Eles escamoteiam: evitam a pessoa, são vagos na hora de dar feedback e costumam assumir mais trabalho para compensar", afirma.
Ao fazer essa escolha, dizem os especialistas, você fica devendo a si mesmo, à organização e ao gerente em questão o diagnóstico e o enfrentamento às causas da performance insatisfatória, especialmente se o funcionário em questão já demonstrou ter valor antes. Sugerimos um processo para lidar com essa questão.
Método do diagnóstico e prescrição
Antes de conseguir solucionar o dilema de um gerente com subdesempenho, você precisa detalhar o problema. Comece avaliando cuidadosamente os resultados. "O que o gerente está ou não fazendo?", pergunta o consultor de liderança e comunicações John Baldoni, autor de How Great Leaders Get Great Results (ed. McGraw-Hill).
Em seguida, Baldoni diz, faça uma avaliação de 360 graus dos resultados, se os tiver. "O que os colegas, chefes e empregados estão dizendo sobre o gerente?" Você também deve fazer seu 360, perguntando a associados e colegas sobre seu desempenho como diretor.
Hoje simplesmente não é mais possível tolerar o subdesempenho nas organizações de negócios. Os orçamentos são muito apertados, as margens são muito pequenas e a necessidade de crescimento é tão grande até mesmo para as organizações maiores que não se pode carregar um peso morto.
Para executivos sobrecarregados, em geral o primeiro instinto é abandonar gestores subordinados que apresentem subdesempenho. Afinal, quem tem tempo para lidar com eles? "Pessoas com subdesempenho demandam uma quantidade incrível de energia", confirma Jim Bolton, presidente da Ridge Associates, empresa de consultoria em comunicação sediada em Cazenovia, Nova York. "Você tem de administrar o desempenho delas e, por serem contumazes, elas ainda afetam sua própria performance."
No entanto, demitir e substituir gerentes é uma tarefa árdua e que consome tempo. Não só o processo de afastamento é repleto de dor e risco, como, segundo o especialista em transições gerenciais Michael Watkins, sócio da firma de consultoria de liderança em desenvolvimento Gênesis Advisers e autor de Os Primeiros 90 Dias (ed. Bookman Cia. Editora), o novo gerente contratado pode levar seis meses ou mais até gerar algum valor.
Assim, acaba acontecendo que muitos executivos não enfrentam os problemas comportamentais, diz Bolton. "Eles escamoteiam: evitam a pessoa, são vagos na hora de dar feedback e costumam assumir mais trabalho para compensar", afirma.
Ao fazer essa escolha, dizem os especialistas, você fica devendo a si mesmo, à organização e ao gerente em questão o diagnóstico e o enfrentamento às causas da performance insatisfatória, especialmente se o funcionário em questão já demonstrou ter valor antes. Sugerimos um processo para lidar com essa questão.
Método do diagnóstico e prescrição
Antes de conseguir solucionar o dilema de um gerente com subdesempenho, você precisa detalhar o problema. Comece avaliando cuidadosamente os resultados. "O que o gerente está ou não fazendo?", pergunta o consultor de liderança e comunicações John Baldoni, autor de How Great Leaders Get Great Results (ed. McGraw-Hill).
Em seguida, Baldoni diz, faça uma avaliação de 360 graus dos resultados, se os tiver. "O que os colegas, chefes e empregados estão dizendo sobre o gerente?" Você também deve fazer seu 360, perguntando a associados e colegas sobre seu desempenho como diretor.
Além disso, Baldoni sugere pedir ao gerente que dê sua visão dos motivos de sua performance ser abaixo da média. As razões podem variar de falta de apoio do superior, força de trabalho insuficiente ou questões financeiras ligadas a problemas externos, como divórcio, pais idosos ou filhos.
Pese então a adequação entre talento e habilidade: "Pergunte-se se este gerente está no cargo correto", diz Baldoni. "Ele tem o talento necessário para o trabalho e as habilidades para desempenhá-lo? Talento não se ensina; habilidades podem ser desenvolvidas."
Segundo Joseph R. Weintraub, professor de administração do Babson College e co-autor de The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders (ed. Sage), questões de desempenho com gerentes com muita freqüência "envolvem uma falta de compreensão mútua das expectativas entre gerentes e seus chefes." Uma forma de diagnosticar isso, diz ele, é pedir ao gerente para escrever "as três coisas mais importantes para os quais eles são pagos. O chefe do gerente então faz o mesmo exercício em relação ao funcionário."
Terminando o exercício, eles comparariam os resultados. "Na maioria dos casos, as listas parecem dramaticamente diferentes, com um 'índice de acerto' de cerca de um em cada três expectativas em comum", diz Weintraub. "Com esses dados, o chefe e o gerente podem alinhas as expectativas com mais clareza para ajudar o gerente a focar em como fazer as coisas certas."
Dê tempo ao tempo
Bolton alerta os executivos a manter expectativas realistas quanto a uma mudança de performance. "Leva seis semanas ou mais para uma pessoa mudar seus padrões de comportamento", afirma. "Mas, se você dedicar a um gerente o tempo necessário e ele ainda não atingir as expectativas que você claramente traçou, você terá de decidir se essa performance vale o que sua empresa paga pela situação", completa o especialista.
Fonte: Artigo Harvard
Pese então a adequação entre talento e habilidade: "Pergunte-se se este gerente está no cargo correto", diz Baldoni. "Ele tem o talento necessário para o trabalho e as habilidades para desempenhá-lo? Talento não se ensina; habilidades podem ser desenvolvidas."
Segundo Joseph R. Weintraub, professor de administração do Babson College e co-autor de The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders (ed. Sage), questões de desempenho com gerentes com muita freqüência "envolvem uma falta de compreensão mútua das expectativas entre gerentes e seus chefes." Uma forma de diagnosticar isso, diz ele, é pedir ao gerente para escrever "as três coisas mais importantes para os quais eles são pagos. O chefe do gerente então faz o mesmo exercício em relação ao funcionário."
Terminando o exercício, eles comparariam os resultados. "Na maioria dos casos, as listas parecem dramaticamente diferentes, com um 'índice de acerto' de cerca de um em cada três expectativas em comum", diz Weintraub. "Com esses dados, o chefe e o gerente podem alinhas as expectativas com mais clareza para ajudar o gerente a focar em como fazer as coisas certas."
Dê tempo ao tempo
Bolton alerta os executivos a manter expectativas realistas quanto a uma mudança de performance. "Leva seis semanas ou mais para uma pessoa mudar seus padrões de comportamento", afirma. "Mas, se você dedicar a um gerente o tempo necessário e ele ainda não atingir as expectativas que você claramente traçou, você terá de decidir se essa performance vale o que sua empresa paga pela situação", completa o especialista.
Fonte: Artigo Harvard
posted by Laboro at
11:53
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