Bom senso no casual day é a tônica para agradar gestores e colaboradores

Um email que circulou esta semana na internet, atribuído ao "Pânico", sobre os exageros incorridos na interpretação do "sexta-feira à vontade", recomenda: barriga de fora só é válido se você for dançarina do ventre ou do É o Tchan!; se você está fora de forma, com barriga de quem come "dobradinha", tenha bom senso, nada de exibir suas adiposidades para colegas e chefes na empresa; barriga de fora com umbigo exigindo piercing é crime; saias esvoaçantes, transparências, seus colegas podem até achar bonito, mas, depois, querida, você será jogada na fogueira das fofocas. E finaliza: "as roupas falam, e umas, às vezes, até berram".

O texto é jocoso, mas fala sobre um problema para lá de sério: a falta de adequação no ambiente de trabalho. E, embora mire apenas o público feminino, o cuidado com os exageros vale também para os homens – eles também extrapolam. "A falta de orientação das empresas, associada aos abusos dos profissionais, pode criar mais tensões do que descontração, diante da falta de bom senso dos funcionários", diz Francislaine Camargo, supervisora de RH da Hoken International Company, fabricante e distribuidora de filtros de água.

Implantar um dia informal na empresa não é coisa simples. Algumas medidas de preparação são necessárias e, entre elas, é importante definir o que pode ou não pode ser usado nesses dias. "Exatamente por isso foi que nos antecipamos, e, em reunião coletiva, estimulamos cada um a falar sobre as roupas consideradas adequadas, e o que usariam", diz Francislaine. Deu certo. Os próprios colaboradores vetaram decotes exagerados, minissaias, chinelão e permudas, por exemplo.

O uniforme, cada vez mais, ganha descanso. No ano passado, 63% das empresas brasileiras adotaram o Casual Day – ou dia informal. A prática surgiu nos Estados Unidos no final da década de 70, e busca diminuir o estresse e estimular a produtividade dos trabalhadores, concedendo-lhes, uma vez por semana, maior liberdade e conforto na forma de vestir. As multinacionais que atuam no País seguem essa tendência: 74% delas dispensam o terno e a gravata na sexta-feira. Os números, apurados pelo Grupo Catho na pesquisa A Contratação, A Demissão e a Carreira dos Profissionais Brasileiros – Edição 2007, indicam que a descontração está ganhando espaço no ambiente de trabalho.

Na opinião de Francislaine, a roupa informal ajuda na integração dos colaboradores. "Todos sabemos que a roupa é parte integrante da personalidade da pessoa. A roupa mostra se a pessoa é mais expansiva, seu estado de espírito e até mesmo o seu humor". Para a empresa, também há benefícios: "os colaboradores se sentem mais à vontade e isto influencia no relacionamento com os demais, e também no atendimento aos clientes internos", diz a profissional.

Um dia informal, entretanto, pode ser o suficiente para desfazer as vantagens advindas do uso do uniforme. Além da harmonização de cores do ambiente, o uniforme serve para que os empregados gastem menos em roupas, e também para diferenciar os funcionários dos clientes ou visitantes da empresa. Essas vantagens – principalmente a econômica – se perdem com o Casual Day, pois, mesmo nesse dia, não se pode trabalhar com roupas velhas ou puídas: é preciso investir em um figurino condizente com o local de trabalho.

A Hoken investe em seus colaboradores, e a aparência pessoal faz parte do treinamento interno. A empresa orienta a todos quanto ao vestuário. "Poucas vezes ocorreram erros como o uso de minissaias, blusas de um ombro só; as calças jeans são boa opção quando usadas com bom senso, ou seja, sem ser agarrada, raspada ou surrada" – informa a supervisora de RH. Escolher a roupa adequada para o Casual Day é um dos grandes desafios que funcionários e empresas enfrentam. Algumas pessoas confundem esse dia com o dia de extrapolar, ou de vestir a primeira roupa que achar em casa. Para não errar, Francislaine dá a dica: "informalidade sem exageros, bom senso e, principalmente, boa apresentação". Planejar com antecedência é outra boa opção, pois fica mais fácil acertar.

Como se vestir no Casual Day

Para usar sem medo:

Homens

Camisa pólo;
Camisa de algodão;
Camisas de riscas finas ou de xadrez miúdo;
Casacos de couro ou camurça;
Calças esportivas nas cores cáqui ou azul marinho;
Calças jeans mais clássicas, em bom estado e sem vincos;
Mocassins.

Mulheres

Blusas de algodão
Blusas com decote canoa
Saias na altura do joelho
Twin-sets (conjunto de blusa e cardigã)
Calças de corte reto
Sapatos baixos
Sandálias de salto baixo

Para evitar sempre:

Homens

Camisetas com frases humorísticas;
Camisetas de clubes de futebol;
Camisetas sem mangas ou de decote em bico;
Calções e bermudas;
Calças jeans desfiadas e manchadas;
Calças e camisas do mesmo tecido ou com igual padrão;
Blusão ou camisa de jeans

Mulheres

Tops e barriguinha de fora
Decotes e transparências
Minissaia
Saias e vestidos com fendas
Tecidos sintéticos ou brilhantes
Rasteirinhas e chinelos
Salto alto muito fino

 

Fonte:
por Heloisa Pereira, Canal RH VR

Seu drama é o subdesempenho?

O método do diagnóstico e prescrição, aliado à sabedoria de esperar pelo menos seis semanas para ver resultados, podem ser uma solução melhor do que demitir e substituir gerentes com performance insatisfatória.

Hoje simplesmente não é mais possível tolerar o subdesempenho nas organizações de negócios. Os orçamentos são muito apertados, as margens são muito pequenas e a necessidade de crescimento é tão grande –até mesmo para as organizações maiores– que não se pode carregar um peso morto.

Para executivos sobrecarregados, em geral o primeiro instinto é abandonar gestores subordinados que apresentem subdesempenho. Afinal, quem tem tempo para lidar com eles? "Pessoas com subdesempenho demandam uma quantidade incrível de energia", confirma Jim Bolton, presidente da Ridge Associates, empresa de consultoria em comunicação sediada em Cazenovia, Nova York. "Você tem de administrar o desempenho delas e, por serem contumazes, elas ainda afetam sua própria performance."

No entanto, demitir e substituir gerentes é uma tarefa árdua e que consome tempo. Não só o processo de afastamento é repleto de dor e risco, como, segundo o especialista em transições gerenciais Michael Watkins, sócio da firma de consultoria de liderança em desenvolvimento Gênesis Advisers e autor de Os Primeiros 90 Dias (ed. Bookman Cia. Editora), o novo gerente contratado pode levar seis meses ou mais até gerar algum valor.

Assim, acaba acontecendo que muitos executivos não enfrentam os problemas comportamentais, diz Bolton. "Eles escamoteiam: evitam a pessoa, são vagos na hora de dar feedback e costumam assumir mais trabalho para compensar", afirma.

Ao fazer essa escolha, dizem os especialistas, você fica devendo –a si mesmo, à organização e ao gerente em questão– o diagnóstico e o enfrentamento às causas da performance insatisfatória, especialmente se o funcionário em questão já demonstrou ter valor antes. Sugerimos um processo para lidar com essa questão.

Método do diagnóstico e prescrição
Antes de conseguir solucionar o dilema de um gerente com subdesempenho, você precisa detalhar o problema. Comece avaliando cuidadosamente os resultados. "O que o gerente está ou não fazendo?", pergunta o consultor de liderança e comunicações John Baldoni, autor de How Great Leaders Get Great Results (ed. McGraw-Hill).

Em seguida, Baldoni diz, faça uma avaliação de 360 graus dos resultados, se os tiver. "O que os colegas, chefes e empregados estão dizendo sobre o gerente?" Você também deve fazer seu 360, perguntando a associados e colegas sobre seu desempenho como diretor.

 

Além disso, Baldoni sugere pedir ao gerente que dê sua visão dos motivos de sua performance ser abaixo da média. As razões podem variar de falta de apoio do superior, força de trabalho insuficiente ou questões financeiras ligadas a problemas externos, como divórcio, pais idosos ou filhos.

Pese então a adequação entre talento e habilidade: "Pergunte-se se este gerente está no cargo correto", diz Baldoni. "Ele tem o talento necessário para o trabalho e as habilidades para desempenhá-lo? Talento não se ensina; habilidades podem ser desenvolvidas."

Segundo Joseph R. Weintraub, professor de administração do Babson College e co-autor de The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders (ed. Sage), questões de desempenho com gerentes com muita freqüência "envolvem uma falta de compreensão mútua das expectativas entre gerentes e seus chefes." Uma forma de diagnosticar isso, diz ele, é pedir ao gerente para escrever "as três coisas mais importantes para os quais eles são pagos. O chefe do gerente então faz o mesmo exercício em relação ao funcionário."

Terminando o exercício, eles comparariam os resultados. "Na maioria dos casos, as listas parecem dramaticamente diferentes, com um 'índice de acerto' de cerca de um em cada três expectativas em comum", diz Weintraub. "Com esses dados, o chefe e o gerente podem alinhas as expectativas com mais clareza para ajudar o gerente a focar em como fazer as coisas certas."

Dê tempo ao tempo
Bolton alerta os executivos a manter expectativas realistas quanto a uma mudança de performance. "Leva seis semanas ou mais para uma pessoa mudar seus padrões de comportamento", afirma. "Mas, se você dedicar a um gerente o tempo necessário e ele ainda não atingir as expectativas que você claramente traçou, você terá de decidir se essa performance vale o que sua empresa paga pela situação", completa o especialista.

Fonte: Artigo Harvard

Você é um ‘‘E-MALA‘‘ ?

Que o e-mail é um grande problema corporativo ninguém precisa duvidar, mas você já parou para observar que têm algumas pessoas no ambiente corporativo que tem hábitos nada produtivos com e-mails e que fazem a situação piorar? Em uma recente pesquisa que conduzimos, descobrimos que o brasileiro gasta em média 3 horas por dia para lidar com seus e-mails, o que é muito tempo e que pode ser muito mal aproveitado se as pessoas ao seu redor não se conscientizarem em adotar bons hábitos para lidar com eles.

Mas será que você é a pessoa que tem maus hábitos de e-mail na empresa e acaba gastando tempo à toa de seus colegas por causa disso? Se você se encaixar no perfil abaixo, pode se colocar no papel de E-MALA!!! Veja abaixo alguns sintomas clássicos do e-mala. Caso você não se encaixe no perfil, encaminhe para os colegas, pois quem sabe alguém não melhora?

• Mister urgência – Se todos seus e-mails são para ontem, se tudo que você manda é imediato e precisa ser feito agora, se você liga depois de enviar um e-mail e se pergunta se a pessoa viu seu e-mail urgente, existe algo errado com seu planejamento pessoal e sua rotina diária.
  

• Caixa de entrada lotada – Todo e-mala possui mais de 100 e-mails na caixa de entrada. Em geral é a pessoa que vive comentando que não recebe os e-mails dos outros, que pede informações que chegaram no e-mail mas ele não sabe pois não leu ainda. É comum também demorar um tempão para achar uma mensagem no meio de tantos e-mails não lidos ou mal organizados.
  

• Copia todos – É sempre melhor que todos fiquem sabendo do assunto do que apenas um, certo? Talvez lá na escola você adorasse que todo mundo parasse para ouvir suas histórias, não é? Em geral também gosta muito de responder a todos, pois é o botão maior no outlook e ele sempre salta no seu clique.
  

• Assuntos bizarros – O conteúdo do seu e-mail fala sobre o resultado da última reunião de diretoria, mas o assunto é algo do tipo: "O gato subiu no telhado" ou qualquer coisa do gênero. Em um e-mail o assunto deve resumir em uma frase o conteúdo do mesmo e não ser uma frase criptografada que até um hacker teria dificuldades em decifrar.
  

• Correntes – O e-mala adora mandar correntes com frases bonitas, apresentações divertidas, vídeos engraçados, tem medo que caia sua orelha ou que Deus fique bravo com ele se a mensagem não chegar a 20 pessoas pelo menos.
  

• E-mails sem ação – A maioria dos e-mails é composta de informações e ações que devem ser tomadas, mas o e-mala só sabe passar a informação e deixa os próximos passos indefinidos ou ambíguos.
  

• E-mails longos – Todo e-mala tem o DNA do "mala" clássico, que você sempre evita, que adora ficar falando horas sem ter muito o que agregar e que sempre acaba atrapalhando. Isso aplicado no e-mail cria mensagens muito extensas, sem objetividade e chatas de ler. O ideal é manter um e-mail com menos de quatro parágrafos (aproximadamente 1000 caracteres).

Estas são as características mais marcantes do e-mala, o que não significa que se você tem apenas uma ou outra característica, não possa se tornar um no futuro. Pense a respeito e evite que isso aconteça, vamos criar a campanha: DIGA NÃO AO E-MALA, ou no futuro, além do trânsito que se tornou um transtorno público em algumas cidades, estaremos reclamando também do e-mail.

Se você identificou algum e-mala em seu ambiente de trabalho, não perca tempo, encaminhe este e-mail, pois a mudança começa sempre com a conscientização. Se você recebeu este e-mail, não fique triste, quem mandou gosta de você e quer que você melhore o uso do seu e-mail!

Ajude o mundo a colocar alça nas malas! Divulgue este e-mail!

Fonte: Christian Barbosa – www.triadedotempo.com.br

Doze passos para deixar de ser o "bode expiatório" na sua empresa

Você já viu alguma vez um colega de trabalho ser culpado, exposto ou demitido por erros que não foi ele que cometeu, e sim seu chefe ou outro colega? Quais foram os efeitos neste indivíduo e nos seus colegas? Como isso foi absorvido por eles?

No meu trabalho como coach, tenho encontrado mais e mais casos de "bodes expiatórios corporativos", que a Scapegoat Society, uma ONG britânica cujo objetivo é aumentar a consciência sobre esta questão no ambiente de trabalho, define como uma rotina social hostil ou calúnia psicológica, através da qual as pessoas passam a culpa ou responsabilidade adiante, para um alvo ou grupo.

Os efeitos são extremamente danosos, com conseqüências de longo-prazo para a vítima. Recentemente, dei orientação executiva a um gerente sênior que nunca mais se recuperou por ter sido um dia bode expiatório. John, 39 anos, trabalhou para uma empresa quando tinha algo em torno de 20 anos de idade e tudo ia bem até que ele foi usado como bode expiatório por um novo chefe.

Dezesseis anos depois, John diz que ele ainda sente os efeitos da imagem de "rapaz que falha". Apesar de ter se tornado um gerente de nível médio de razoável sucesso, ele diz que nunca desenvolveu seu potencial totalmente porque se tornou extremamente cauteloso e "pé atrás" no trabalho. Ele aloca 15 horas do dia para assegurar que tudo está sob seu controle, monitora todo o time obsessivamente para checar possíveis erros e tem pouco tempo para dedicar à família e atividades pessoais. Quando eu peço para ele me contar exatamente o que aconteceu naquela época, ele resiste, chateia-se e fica constrangido com a lembrança do episódio.

Como os efeitos são traiçoeiros, é importante que os gerentes tratem bodes expiatórios como um problema como outro qualquer. Este assunto não deve mais incomodar como um tabu que gerentes relutam em tratar. Então, o que pode ser feito se você observar alguém ser usado como bode expiatório ou se isso ocorrer com você? Para aqueles que isso ocorrer, a Scapegoat Society recomenda seguir os seguintes passos:

• Compreenda o que está ocorrendo não apenas superficialmente, mas de uma forma profunda: examine a história, os bastidores, contexto e situação.
• Questione o que o difamador tem como objetivo.
• Tente entender o que está ocorrendo entre ele e a vítima.
• Deixe claro que você ou o grupo identificou o processo e irá falar abertamente sobre isso até que ele termine.
• Enfatize que você ou seus colegas não estarão "disponíveis" como alvos.
• Mantenha distância máxima possível do difamador.

Se você der um jeito de deixá-lo "vermelho de raiva", provavelmente conseguirá desfazer a ação dele trabalhando na resolução da mesma. Isso deve ajudar a prevenir ações futuras de utilização de bodes expiatórios e assegurar que o difamador pense duas vezes antes de fazer isso novamente. A Scapegoat Society recomenda:

• Estabeleça os fatos do que foi feito por quem
• Assegure que o difamador assuma a responsabilidade por tudo que ele tenha creditado ao seu bode expiatório
• Assegure que o difamador concorde em cessar suas ações contra seu bode expiatório
• O alvo assume a responsabilidade por qualquer coisa de fato relevante
• O difamador responsabiliza-se por não recomeçar os boatos difamatórios
• Faça um acordo maleável para ambas as partes.
  

Você já foi bode expiatório no trabalho? Quais são suas recomendações ou sugestões de como lidar com isso?

Fonte: Harvard Business Online

27/02/2008

Corkindale, Gill

Gill Corkindale é orientadora executiva (executive coach) e escritora estabelecida em Londres. Trabalha com gerentes e líderes do mundo inteiro e desenvolve estratégias de eficiência nos negócios e mudanças pessoais.

Histórias interessantes

Lição No.1
Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair dele e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem vai atender a porta, a mulher desiste, se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho Pedro em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisaPedro diz: "Eu lhe dou R$ 800,00 se você deixar cair esta toalha!" Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Pedro então entrega a ela os R$ 800,00 prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro: -"Quem era?" "Era o Pedro, o vizinho da casa ao lado." - diz ela. O marido pergunta - " Ótimo! Ele lhe deu os R$ 800,00 que estava me devendo? " Moral da história: Se você compartilha as informações à tempo, você pode prevenir "exposições" desnecessárias!!!

 

Lição No.2

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada à óleo. Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz: "Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês". "Eu primeiro, eu primeiro !"- grita um dos funcionários. "Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida!" Puf ! e ele se foi. O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:" Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pinas coladas!" Puf ! e ele se foi. "Agora você" diz o gênio para o Gerente. " Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço ! " Moral da História: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

 

Lição Nº 3

Um corvo está sentado numa grande árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta: "Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro? " O corvo responde: "Claro, porque não?" O coelho então, senta-se no chão embaixo da árvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho. Moral da História: Para ficar sentado sem fazer nada, você deve estar sentado bem no alto!

 

Lição Nº 4

Na África todas as manhãs, a mais lenta das gazelas acorda sabendo que deve conseguir correr mais depressa do que o mais rápido dos leões se quiser se manter viva. E todas as manhãs o mais lento dos leões acorda sabendo que deve correr mais depressa do que a mais rápida das gazelas, se ele não quiser morrer de fome. Moral da História: Não faz diferença se você é a gazela ou o leão, quando o sol nascer comece a correr "!

 

Lição Nº 5

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade. Pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa. Quando elas percebem a presença do fazendeiro, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam: - "Nós não vamos sair daqui enquanto o Senhor não parar de nos espiar e for embora !" O fazendeiro responde: - "Eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés !" Moral da História: A criatividade e a rapidez de raciocínio são o que fazem a diferença quando queremos atingir nossos objetivos.

Resenha do livro The Secret - O Segredo

"O Segredo" é um dos maiores fenômenos editoriais já existentes, livro este originado do filme de mesmo nome.

O livro é: BYRNE, Rhonda The Secret – O Segredo ; tradução Marcos José da Cunha, Alexandre Martins, Alice Xavier. – Rio de Janeiro: Ediouro, 2007.

Ao final de cada capítulo há um pequeno resumo das principais idéias deste. E são estes excertos que estão transcritos aqui:

O Segredo Revelado

- O Grande Segredo da Vida é a lei da atração.

- A lei da atração diz que semelhante atrai semelhante; portanto, quando você tem um pensamento, você também está atraindo pensamentos semelhantes para si.

- Os pensamentos são magnéticos e têm uma freqüência. Quando você pensa, os pensamentos são emitidos no Universo e magneticamente atraem todas as coisas semelhantes que estão na mesma freqüência. Tudo o que é emitido volta para a fonte – você.

- Você é como uma torre de transmissão humana, transmitindo uma freqüência com os seus pensamentos. Se quiser mudar qualquer coisa em sua vida, mude a freqüência mudando seus pensamentos.

- Seus pensamentos atuais estão criando sua vida futura. Aquilo que você mais pensa ou se concentra se manifestará como a sua vida.

- Seus pensamentos se transformam em coisas.

O Segredo Simplificado

- A lei da atração é a lei da natureza. Ela é tão imparcial quanto a lei da gravidade.

- Nada se pode introduzir na sua experiência a menos que você peça por meio de pensamentos duradouros.

- A fim de saber o que você está pensando, pergunte a si mesmo como está se sentindo. As emoções são ferramentas valiosas que nos dizem instantaneamente o que estamos pensando.

- É impossível sentir-se mal e ao mesmo tempo ter bons pensamentos.

- Seus pensamentos determinam sua freqüência, e seus sentimentos lhe dizem de imediato em que freqüência você está. Quando se sente mal, você está na freqüência em que atrai mais coisas ruins. Quando se sente bem, você está poderosamente atraindo para si mais coisas boas.

- Modificadores do Segredo, tais como lembranças agradáveis, a natureza ou sua música predileta, podem mudar seus sentimentos e sua freqüência num instante.

- O sentimento de amor é a freqüência mais alta que você pode emitir. Quanto maior o amor que você sente e emite, maior o poder que você utiliza.

Como Usar O Segredo

- Como o gênio de Aladim, a lei da atração atende a todos os nossos pedidos.

- O Processo Criativo ajuda a criar o que você quer em três passos simples: peça, acredite e receba.

- Pedir ao Universo o que você quer é a oportunidade de ter clareza quanto ao que quer. Quando ficar claro em sua mente, você terá pedido.

- Acreditar implica em agir, falar e pensar como se já tivesse recebido o que pediu. Quando você emite a freqüência de ter recebido, a lei da atração move pessoas, acontecimentos e situações para que você os receba.

- Receber implica sentir como será assim que seu desejo se manifestar. Sentir-se bem agora o coloca na freqüência do que você quer.

- Para perder peso, não se concentre em "perder peso". Em vez disso, concentre-se em seu peso ideal. Sinta o seu peso ideal, e você o atrairá para si.

- O Universo não precisa de tempo para produzir o que você quer. É tão fácil produzir um dólar quanto um milhão de dólares.

- Começar com algo pequeno, como uma xícara de café ou uma vaga de estacionamento, é uma forma simples de experimentar a lei da atração em ação. Projete poderosamente atrair algo pequeno. Ao experimentar o poder que tem de atrair, você irá passar a criar coisas muito maiores.

- Crie seu dia com antecedência pensando no modo como você quer que ele seja, e estará criando sua vida intencionalmente.

"Tudo o que somos é resultado do que pensamos"Buda (563 a.C–483 a.C)
"E tudo quanto pedirdes em oração, crendo, recebereis." Jesus (Mateus 21:22)
"Pedi e recebereis" Jesus
"A imaginação é tudo. É uma prévia das próximas atrações da vida" Einstein (1879-1955)
"A boa notícia é que no momento em que você decide que aquilo que sabe é mais importante do que aquilo que foi ensinado a acreditar, você muda de ritmo em sua busca por abundância. O sucesso vem de dentro, não de fora." Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882)
"O sucesso é ser feliz." Roberto Shinyashiki

Exercícios Poderosos

- A expectativa é uma força de atração poderosa. Espere coisas que você quer, e não espere as coisas que não quer.

- A gratidão é um processo poderoso de transformar sua energia e conquistar para sua vida mais do que você quer. Agradeça pelo que já tem, e irá atrair ainda mais coisas boas.

- Agradecer antecipadamente por aquilo que quer turbina seus desejos e envia ao Universo um sinal mais poderoso.

- Visualização é o processo de criar na mente imagens de você mesmo desfrutando o que quer. Quando você visualiza, gera pensamentos e sensações poderosas de já ter. A lei da atração então devolve essa realidade a você, assim como a viu na sua mente.

- Para usar a lei da atração em seu benefício, transforme-a num modo de vida, não em um acontecimento isolado.

- Ao final de cada dia, antes de dormir, repasse os acontecimentos daquele dia. Se algo não se passou como você queria, repita-o em sua mente da forma como gostaria que tivesse sido.

O Segredo para o Dinheiro

- Para atrair dinheiro, se concentre na prosperidade. É impossível atrair mais dinheiro para sua vida quando você se concentra na falta dele.

- É útil soltar sua imaginação e fingir que você já tem o dinheiro que quer. Brinque de ter prosperidade e você se sentirá melhor em relação ao dinheiro; quando se sentir melhor com isso, mais irá fluir para sua vida.

- Sentir-se feliz agora é a forma mais rápida de atrair dinheiro para sua vida.

- Comprometa-se a olhar para tudo de que gosta e dizer a si mesmo: "Eu dou conta. Eu posso comprar aquilo." Você ira mudar sua forma de pensar e começará a se sentir melhor em relação ao dinheiro.

- Dê dinheiro, de modo a atrair mais para a sua vida. Quando você é generoso com o dinheiro e se sente bem em partilhá-lo, está dizendo: "Eu tenho muito."

- "É dando que se recebe." São Francisco de Assis

- Visualize cheques em sua caixa de correio.

- Faça a balança de seus pensamentos pender para a riqueza. Pense rico.

O Segredo para os Relacionamentos

- Quando quiser atrair um relacionamento, tenha a certeza de que seus pensamentos, palavras, ações e ambientes não contradigam seus desejos.

- Sua missão é você. Sem que primeiro alcance a plenitude, você não terá nada para dar a ninguém.

- Trate a si mesmo com amor e respeito, e irá atrair pessoas que demonstram amor e respeito.

- Quando se sente mal consigo mesmo, você bloqueia o amor e atrai mais pessoas e situações que continuarão fazendo com que se sinta mal consigo mesmo.

- Concentre-se nas qualidades que adora em si e a lei da atração irá mostrar mais coisas grandiosas sobre você.

- Para fazer um relacionamento dar certo, concentre-se naquilo que aprecia no outro, e não em suas queixas. Quando você se concentra nos pontos fortes, consegue mais do mesmo.

- "Amai o próximo como a ti mesmo" Jesus

O Segredo para a Saúde

- O efeito placebo é um exemplo da lei da atração em ação. Quando um paciente acredita de fato que o comprimido é uma cura, recebe aquilo em que acredita e acaba curado.

- A concentração na saúde perfeita é algo que podemos fazer dentro de nós, a despeito do que possa estar acontecendo no exterior.

- O riso atrai a alegria, elimina a negatividade e leva a curas milagrosas.

- A doença é retida no corpo pelo pensamento, pela observação da doença e pela atenção dada a ela. Se você está se sentindo indisposto, não fale nisso – exceto se quiser intensificar o mal-estar. Se ouvir as pessoas falarem sobre suas doenças, irá acrescentar energia a estas. Em vez disso, mude a conversa para coisas boas, e dedique pensamentos poderosos à visão daquelas mesmas pessoas com saúde.

- As crenças sobre envelhecimento estão todas em nossa mente, portanto, afaste estes pensamentos de sua consciência. Concentre-se na saúde e na eterna juventude.

- Não dê ouvidos às mensagens da sociedade sobre doenças e envelhecimento. As mensagens negativas não servem para você.

O Segredo para o Mundo

- Você atrai aquilo a que resiste, por estar intensamente concentrado nele com emoção. Para mudar alguma coisa, volte-se para si mesmo e emita um novo sinal com seus pensamentos e sentimentos.

- "Aquilo a que você resiste, persiste." Carl Jung (1875-1961)

- Você não pode ajudar o mundo pela concentração nas coisas negativas. Enquanto se concentra nos acontecimentos mundiais negativos, além de reforçá-los, também introduz mais coisas negativas em sua própria vida.

- Em vez de se concentrar nos problemas do mundo, dedique sua atenção e energia à confiança, ao amor, à abundância, à educação e à paz.

- Nunca ficaremos desabastecidos de coisas boas, porque elas são mais do que suficientes para todos. A vida visa à abundância.

- Por meio de seus pensamentos e sentimentos, você tem a capacidade de explorar o manancial ilimitado e trazê-lo para sua experiência.

- Louve e abençoe tudo no mundo e você dissolverá a negatividade e a desavença, e se alinhará com a mais alta freqüência – o amor.

O Segredo para Você

- Tudo é energia. Você é um ímã de energia, portanto energiza eletricamente tudo para você e se energiza eletricamente para tudo o que deseja.

- Você é um ser espiritual. Você é energia, e a energia não pode ser criada nem destruída – ela apenas muda de forma. Portanto, a pura essência de você sempre foi e sempre será.

- O Universo emerge do pensamento. Somos os criadores não só de nosso destino, mas também do Universo.

- Encontra-se a seu dispor um acervo ilimitado de idéias. Todo o conhecimento, todas as descobertas e invenções estão na mente Universal como possibilidades, à espera de que a mente humana venha buscá-las. Tudo está contido em sua consciência.

- Todos nós estamos conectados e todos somos Um.

- Livre-se das dificuldades de seu passado, dos códigos culturais e das crenças sociais. Só você pode criar a vida que merece.

- Um atalho para a manifestação dos desejos é visualizar como fato absoluto aquilo que se deseja.

- Seu poder está em seus pensamentos, portanto, esteja consciente, ou seja, "lembre-se de lembrar".

O Segredo para a Vida

- Você precisa preencher o quadro-negro de sua vida com o que deseja.

- Tudo que precisa fazer é sentir-se bem agora.

- Quanto mais usar o poder que tem dentro de si, mais poder irá atrair por seu intermédio.

- O momento de assumir sua magnificência é agora.

- Estamos no meio de uma era gloriosa. Quando pararmos de limitar nossos pensamentos, iremos vivenciar a verdadeira magnificência da humanidade, em cada área de criação.

- Faça o que você ama. Se não souber o que lhe traz satisfação, pergunte: "Qual é minha alegria?" Quando se comprometer com ela, irá atrair uma avalanche de coisas alegres, porque estará irradiando alegria.

- Agora que você aprendeu o conhecimento do Segredo, fica a seu critério o que fará com ele. O que escolher será correto. O poder é todo seu.

Finalizando:

"Tudo o que nos traz bem-estar sempre irá atrair mais bem-estar. Neste exato momento você está lendo este livro. Foi você que o atraiu para sua vida e é opção sua desejar levá-lo e utilizá-lo, se for prazeroso. Caso não seja, deixe-o de lado. Encontre algo prazeroso, que entre em ressonância com seu coração." Dr. John Gray

Seja feliz agora. Sinta-se bem agora. É só o que você precisa fazer. Se isso for tudo o que aproveitar da leitura deste livro, então você terá recebido a parte principal do Segredo.

"Siga sua plenitude, e o Universo lhe abrirá portas onde só havia paredes." Joseph Campbell

Sinta-se bem, siga o seu coração, siga a sua alma e Deus lhe abrirá portas inimagináveis.

 

Fonte: sucessoefelicidade.blogspot.com

Acredita em destino?

Em 09 de agosto de 2001 Brian Clark, um bem sucedido empresário judeu, vice-presidente da Euro Brokers, viajou para Israel a negócios.

 

Dentre os compromissos agendados naquela quinta-feira, entre uma reunião e outra, o empresário aproveitou para fazer um lanche rápido em na pizzaria Sbarro, no centro de Jerusalém.

 

O estabelecimento estava superlotado. Logo, ao entrar na pizzaria. Clark percebeu que teria que esperar muito em uma enorme fila  se realmente desejasse comer alguma coisa, mas ele não dispunha de tanto tempo.

 

Indeciso e impaciente, pôs-se a ziguezaguear por perto do balcão de pedidos, esperando que alguma solução caísse do céu.

 

Percebendo a angústia do estrangeiro, um israelense perguntou-lhe se ele aceitaria entrar na fila na sua frente.

 

Mais do que agradecido, Clark aceitou. Fez seu pedido, comeu rapidamente e saiu em direção à sua próxima reunião.

Menos de dois minutos após ter saído, ele ouviu um estrondo aterrorizador. Assustado, perguntou a um rapaz que vinha pelo mesmo caminho que ele acabara de percorrer o que acontecera.

 

O jovem disse que um homem-bomba acabara de detonar uma bomba na pizzaria Sbarro's.

 

Clark ficou perplexo. Por apenas dois minutos ele escapara do atentado. Imediatamente lembrou do homem israelense que lhe oferecera o lugar na fila. Se não fosse por ele, certamente ainda estava na pizzaria.

 

Aquele sujeito salvara a sua vida e agora poderia estar morto. Atemorizado, correu para o local do atentado para verificar se aquele homem necessitava de ajuda. Mas encontrou uma situação caótica no local.

A Jihad Islâmica enchera a bomba do suicida com milhares de pregos para aumentar seu poder destrutivo. Além do terrorista, de vinte e três anos, outras dezoito pessoas morreram, sendo seis crianças. Cerca de outras noventa pessoas ficaram feridas, algumas em condições críticas.

As cadeiras do restaurante estavam espalhadas pela calçada. Pessoas gritavam e acotovelavam-se na rua, algumas em pânico, outras tentando ajudar de alguma forma.

Entre feridos e mortos estendidos pelo chão, vítimas ensangüentadas eram socorridas por policiais e voluntários. Uma mulher com um bebê coberto de sangue implorava por ajuda.

Um dispositivo adicional já estava sendo desmontado pelo exército. Clark procurou seu salvador entre as sirenes sem fim, mas não conseguiu encontrá-lo.

Ele decidiu que tentaria de todas as formas saber o que acontecera com o israelense que lhe salvara a vida. Clark estava vivo por causa dele.

Precisava saber o que acontecera, se ele precisava de alguma ajuda e, acima de tudo, agradecer-lhe por sua vida.

O senso de gratidão fez com que esquecesse da importante reunião que o aguardava, começou a percorrer os hospitais da região, para onde tinham sido levados os feridos no atentado.

 

Finalmente, encontrou o israelense num leito de um dos hospitais. Ele estava ferido, mas não corria risco de vida.

Clark conversou com o filho daquele homem, que já  acompanhava seu pai. Contou tudo o que acontecera e disse que faria tudo que fosse preciso por ele. Que estava extremamente grato àquele homem e que lhe devia sua vida.

 

Depois de alguns momentos, se despediu dos dois e deixou seu cartão. Caso seu pai necessitasse de qualquer tipo de ajuda, o jovem não deveria hesitar em comunicá-lo.

Quase um mês depois, Clark recebeu um telefonema em seu escritório em Nova Iorque. Era o rapaz contando que seu pai precisava de um tratamento de emergência.

 

Segundo especialistas, o melhor hospital para o tratamenteo, referência em controle da dor, era o Massachusetts General Hospital, em Boston.

 

Clark não hesitou. Arrumou tudo para que a cirurgia fosse realizada dentro de poucos dias.Além disso, fez questão de ir pessoalmente receber e acompanhar seu amigo em Boston, que fica a uma hora de avião de Nova Iorque.

Talvez outra pessoa não tivesse feito tantos esforços apenas pelo senso de gratidão. Outra pessoa poderia ter dito 'Afinal, ele não teve intenção de salvar a minha vida: apenas me ofereceu um lugar na fila '

Mas não Clark. Ele se sentia profundamente grato, mesmo um mês após o atentado E ele sabia como retribuir um favor.

Naquela manhã de terça-feira, Clark não trabalhou, pois foi pessoalmente acompanhar seu amigo.

 

Sendo assim, pouco antes das nove horas da manhã, naquele dia 11 de setembro de 2001. Clark não estava no seu escritório no 84º andar de uma das torres do World Trade Center.

Exercícios de alongamento na frente do computador

Pescoço

Ficar na posição sentada, sem encostar a coluna, mantendo-a reta, inclinar a cabeça para o lado puxando-a com uma das mãos, manter o outro braço esticado e com a mão em extensão.

Ombro

Puxar com uma das mãos o cotovelo até sentir alongar a região posterior do ombro.

Extensores de punho

Manter um dos braços estendidos, dobrar o punho para baixo com o auxílio da outra mão, repetir o mesmo com a outra mão.

Alongamento e compressão dos dedos

Com as mãos para a frente e as palmas voltadas para baixo, estire os dedos o tanto quanto puder, mantenha-os nessa posição por alguns segundos; em seguida feche as mãos com toda força.

Punho

Flexionar o polegar e segurá-lo com os dedos e realizar um movimento de desvio para baixo.

Flexões nas Pontas dos Dedos

Com a mão direita estendida, dedos juntos e palma voltada para baixo, force os dedos contra a palma da mão esquerda, mantenha a posição por alguns segundos e solte-os suavemente. Repita as flexões nos dedos da outra mão e assim por diante.

Para não ter surpresas, assuma o comando sem desculpas

Luis Augusto Lobão Mendes  -  Jornal Valor Econômico  -  18/02/2008

Um bom sistema de gestão permite ao executivo monitorar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente, sem camadas burocráticas. Se todos na empresa tomassem as decisões gerenciais corriqueiras de comum acordo, ninguém poderia os deter. Acontece que bem poucas pessoas têm esse comportamento na tomada de decisões. A maioria fracassa, não por falta de talento ou de visão estratégica, mas por erros na execução do rotineiro corpo-a-corpo- se ele é consistente, as coisas acabam acontecendo de maneira pró-ativa e garantindo os resultados.

Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados nas organizações, mas um dos mais importantes é estabelecer metas e desdobrá-las por unidades de negócio, áreas, equipes e pessoas. Nesse contexto, é fundamental que todos estejam alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa está dando errado, facilitando o acesso imediato aos dados das áreas que nos preocupam. Sou um grande defensor da gestão "walking around" (passeando pela empresa) e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para caminhar, conversar com as pessoas e verificar, pessoalmente, as condições de trabalho, em vez de isolar-se no conforto do escritório. Pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (Management by Walking Around ) ou a gestão "passeando pela empresa" de uma maneira mais eficaz. Examinando o banco de dados e dando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se do que se passa na empresa e antecipar ações para garantir o resultado, gerindo a operação.

Você já pode estar reclamando, dizendo que não tem tempo para trabalhar nesse nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico ao ocupar-se em demasia desta "microgestão". Na verdade, estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Coletar informações, revisá-las regularmente e compartilhá-las amplamente é um hábito que permite praticar a gestão por exceção no seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos limitemos a dar apoio para garantir um resultado relevante- não dizer o que deve ser feito, mas aportar recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazer cobranças.

A alta direção não funciona sem um controle meticuloso dos detalhes de seu negócio. Acredito que nenhum CEO pode se proclamar responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, seja capaz de responder às seguintes questões: Qual o rendimento por empregado de sua empresa? Como suas cifras comparam-se com as de seus competidores? Qual o rendimento por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam e quais os de baixa performance, e por quê? Quais departamentos têm maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais os mais vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de ações, em relação aos seus competidores?

Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações, ao final do mês, quando estiver fazendo a autópsia dos resultados.

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral

Ministro muda conceito e atribuições das Delegacias Regionais do Trabalho

fonte: Revista Proteção

Notícia publicada em 18/2/2008

As Delegacias Regionais do Trabalho (DRTs) foram transformadas em Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (SRTEs) através do Decreto 6.341 de 04/01/2008. Com a mudança, os órgãos passam a supervisionar todas as políticas públicas do Ministério do Trabalho e Emprego implantadas nos 26 estados brasileiros e Distrito Federal. Já as 114 Subdelegacias do Trabalho espalhadas pelo país passam a se chamar Gerências Regionais do Trabalho e Emprego.

“Não acredito que haverá impactos negativos para a área de Segurança e Saúde no Trabalho. Por outro lado, se existir um fortalecimento das Superintendências, também a inspeção do trabalho na área será fortalecida”, avalia a diretora do DSST (Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho), Junia Barreto.De acordo com o ministro do Trabalho e Emprego, Carlos Lupi, a modificação trará maior transparência à gestão das políticas públicas do MTE, modernizando a nomenclatura e atendendo cada vez mais a demanda dos trabalhadores e empregadores. Os superintendentes terão ligação direta com o gabinete do ministro e a função de executar, supervisionar e monitorar todas as ações do MTE. Para o superintendente da SRTE/PR, Sérgio Silveira de Barros, a proposta do MTE é aproximar mais a sociedade de suas Superintendências. “Entendo que este novo posicionamento do MTE busca o diálogo social mais intenso, as decisões partilhadas e o compromisso de todos os agentes sociais com o mundo do trabalho. Ao meu ver, o nome ‘Delegacia’ demonstra mais o poder coercitivo da instituição, enquanto que ‘Superintendência’ o torna mais articulado com a sociedade”, diz Barros.Ele ainda destaca novos enfoques das SRTEs, que deverão acompanhar e supervisionar os programas de políticas públicas voltados à qualificação dos trabalhadores, geração de emprego e renda, intermediação de mão-de-obra e demais programas que impactam no dia a dia da classe trabalhadora. Os recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) liberados pelo MTE em Brasília também serão fiscalizados pelas regionais. Em relação à fiscalização, Barros acredita que não haverá mudanças. “O impacto positivo deverá ocorrer pela incorporação do tema SST nas novas propostas de programas de qualificação profissional, de emprego e renda, de aplicação de recursos do FAT em programas educativos de Segurança e Saúde Ocupacional”, explica o superintendente. A redução da informalidade é outra questão que deverá ser trabalhada. Já a superintendente da SRTE/SP, Lucíola Rodrigues Jaime, destaca que as atribuições foram ampliadas. “As DRTs eram braços do Ministério do Trabalho nos estados. Agora as Superintendências são o Ministério do Trabalho nos estados”, compara Lucíola. No entanto, ainda há limitações. “Estamos preocupados porque não temos pessoal. É importante para nós que atribuições sejam ampliadas, mas precisamos de pessoal”, afirma a superintendente. Em relação a SST, ela afirma que a área continuará sendo prioridade. Em São Paulo, serão enfatizados trabalhos em relação à jornada de 12/36h, visando à saúde do trabalhador; o combate à terceirização irregular; a SST na construção civil; e a fiscalização na área rural.  Os Regimentos das Superintendências deverão ser publicados em abril, dando mais detalhes sobre as novas atribuições das SRTEs.

RH e a ISO 9001:2008

Avaliação de competências substituirá avaliação de eficácia de treinamentos na nova ISO 9001:2008

Por Sergio Canossa – scanossa@uol.com.br

A nova revisão da ISO 9001 deverá ser publicada ainda este ano. A versão draft já foi publicada e, a versão final para votação deverá ser publicada brevemente. A nova revisão chamada ISO 9001:2008 traz significativas mudanças para o requisito de 6.2 (Recursos humanos), mais especificamente para treinamento. A primeira das mudanças é tratada no requisito 6.2.1 (Generalidades): define que as competências serão estabelecidas para o pessoal que afeta a conformidade do produto e não mais para o pessoal que afeta a qualidade do produto ou serviço (como é descrito na versão 2000 da norma). Uma nota foi acrescida para explicar que a conformidade pode ser afetada direta ou indiretamente por pessoal que realiza qualquer atividade no sistema de gestão da qualidade. Assim, será necessário identificar as competências de todas as funções envolvidas na gestão da qualidade. Muitas organizações já adotam esta abrangência, mas o importante aqui é o foco na conformidade do produto. Para os gestores de RH / Treinamento significa delimitar claramente as funções que impactam na conformidade do produto. Deve-se questionar como aquela função afeta a conformidade do produto. E para isto, a integração com a gestão da qualidade será fundamental para identificar tais funções. Uma análise bastante objetiva irá evitar exageros na listagem das funções. Com o novo conceito está dificultado a expansão para todos os níveis e áreas da organização pura e simplesmente como parte do critério de segurança. Foi reduzido o efeito do “e se for perguntado...”

Com esta mudança o requisito 6.2.2 (Competência, treinamento e conscientização) é bastante afetado. O treinamento deixa de ser o foco principal deste requisito sendo substituído pelas competências (em grau de importância) agora integralmente. Continua sendo necessário identificar as competências do pessoal que afeta, lembre-se, a conformidade do produto. E, a novidade é que, para alcançar tais competências onde aplicável a organização deve fornecer treinamento e outras ações (termo este já observado na revisão 2000). O que foi modificado é o acréscimo do termo onde aplicável pois a organização poderá avaliar e decidir se o treinamento e outras ações são mesmo necessárias – algumas vezes o profissional já foi treinado em outra organização ou mesmo é um autodidata e, executa com muita habilidade e presteza a sua função. Isto desobriga a organização em estabelecer e “inventar” treinamentos para satisfazer os requisitos. Ou seja, outras formas ganham maior impacto. Acrescenta-se que assim que alcançada a competência não faz mais sentido promover treinamentos ou as outras ações. É interessante porque, não será mais necessário prever treinamentos com a chancela de “reciclagem” só para dizer que atende a norma. Se o profissional mantém a competência ele está apto a realizar as suas atribuições. O que poderá ocorrer é a evolução de uma dada competência em função de novos negócios, produto novo, exigências do cliente, etc. desta forma estariam surgindo novas necessidades de treinamento. É importante que a analista de treinamento esteja alinhada com as estratégias de negócios e políticas da organização.

Outra modificação significativa é que a avaliação de eficácia (de treinamento) será substituída pelo requisito “garantir que as competências foram atingidas”. Desta forma, as organizações deverão estabelecer formas de monitorar as competências e preocupar-se em gerir estas competências e, a avaliação de eficácia (dos treinamentos) passa a ser um instrumento possível de utilização na gestão do treinamento. É possível que normas como a ISO TS 16949 venham a manter este requisito (opinião minha) uma vez que já existem no setor automotivo, por exemplo, desde a QS 9000 e, está diretamente envolvido com o plano estratégico da organização. Independente de requisitos normativos a avaliação de eficácia proposta por Donald Kirkpatrick em 1958 é excelente referencial para os profissionais e gestores de treinamento que necessitam apresentar resultados de suas ações à alta direção – com isto as organizações devem se superar em termos estratégicos. Talvez as grandes corporações devam dar continuidade às propostas de Kirkpatrick que são também defendidas pela ASTD, ainda que o número de organizações que façam uso efetivo da metodologia seja pequeno.

Com a nova situação modelos de avaliação de competências deverão ser desenvolvidos em substituição metodologia de mensuração da eficácia de treinamentos. A avaliação de competências, se corretamente utilizada poderá ser melhor em termos de resultados para as organizações. Esperemos que as organizações não inventem soluções lunáticas e, compreendam o verdadeiro objetivo do requisito. Simplicidade e objetividade continuam sendo as melhores soluções. Não dê ouvidos para propostas mirabolantes. A proposta da norma é a comprovação de que os requisitos de competências foram atingidos. Segundo os demais requisitos da ISO 9001 é esperado soluções básicas por parte das organizações. Pense nisto antes de complicar seu trabalho.

Bibliografia:

- Luz, Leopoldo Santana. As novidades da futura ISO 9001:2008. Banas Qualidade. Janeiro de 2008. p.43-46

- BSI Brasil. ISO Série 9000 – O que há de novo para 2008? – transparências divulgadas.

- ISO/ DIS 9001 – Quality management systems – requirements - 24/07/2007

A vida (corporativa) como ela é

Revista Você S/A

A americana Cynthia Shapiro revela bastidores da vida corporativa e diz que "competência é o que menos importa", "o RH não é seu amigo" e "quem merece não ganha aumento"

Por MÁRCIA ROCHA




À primeira vista, a consultora de carreira americana Cynthia Shapiro parece exagerada. Mas ela garante que não é paranóia acreditar que toda empresa tem uma agenda oculta, um código que é preciso desvendar para não ser eliminado do jogo. Esse é o pano de fundo de Corporate Confi dential — 50 Secrets Your Company Doesn’t Want You To Know and What To Do About Them (Editora St. Martin’s Griffi n), que, em português, pode ser traduzido como “Arquivo confi dencial corporativo — 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso”. Nos seus tempos de executiva de RH, Cynthia conheceu como as coisas funcionam do outro lado do balcão. “Quem pensa que tudo está sempre bem entra cego nesse jogo e é surpreendido no meio do caminho”, disse ela na entrevista que concedeu, por telefone, de seu escritório nos Estados Unidos. A seguir, selecionamos 20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia.

1 - Competência não é o mais importante

Não é só talento e trabalho duro que garantem seu emprego, mas a percepção que a companhia tem sobre você. Para descobrir isso, tente se olhar como se fosse o dono da empresa. Será que você é alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia? Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade, ou está pensando apenas em pegar seu salário no fim do mês?

2 - Os otimistas se saem melhor

Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos.

3 - O RH não é seu amigo

Não use o RH como confessionário, achando que ele é algo à parte. É claro que o que você disser não vai ser espalhado aos quatro ventos, mas, em determinadas circunstâncias, pode ter de ser revelado para quem toma as decisões na companhia, ou seja, seu chefe, outros executivos, o CEO. Sendo assim, suas “confidências” podem tirá-lo do páreo na hora de decidir, por exemplo, as promoções de sua área.

4 - Pare de provar e comece a providenciar

Se você acabou de ser promovido e ganhou uma equipe, não caia na armadilha de ficar provando que aquele cargo lhe pertence. Esse é um erro que a maioria das pessoas comete. Além de ser ruim para seu futuro na nova posição, agindo assim você vai afastar quem realmente o ajudará a se consolidar como gestor: sua equipe. Por isso, coloque-se a serviço do time e trabalhe para que todos consigam finalizar, e bem, o que têm para fazer. Esse é seu trabalho agora.

5 - Não revele a sua idade

O problema não é os outros saberem quantos anos você tem, mas agir de maneira a reforçar o medo que a empresa associa a profissionais desatualizados. Portanto, mantenha-se bem informado e risque do seu discurso frases como: “No meu tempo era assim” ou “Não sou bom com essas modernidades tecnológicas”.

6 - Não é inteligente ser inteligente

Geralmente, os recém-chegados são os mais ansiosos para mostrar o que sabem. E acabam se tornando muito inconvenientes, porque querem corrigir tudo — inclusive o chefe. Então, antes de falar, veja se suas idéias são bem-vindas.

7 - Para progredir na carreira, os outros têm de achar que você faz seu trabalho com o “pé nas costas”

Mesmo que esteja atolado, não demonstre. Se você parece sempre atarefado e ansioso, dificilmente vai ser cotado para receber uma promoção, que, no final das contas, significa mais trabalho pela frente.

8 - Pegue trabalho extra

Melhor ainda se for alguma coisa que seu chefe não gosta de fazer ou algum trabalho de uma área estratégica. Ao agir assim, você mostra para todos que dá conta do recado — não só do seu, mas do trabalho dos outros também.

9 - Ter amigos na empresa pode ser perigoso

Certa vez, conheci uma moça que era ótima profissional, do tipo entusiasmada com o trabalho e feliz com a empresa. Acontece que ela tinha uma amiga que era o oposto. Em um processo de demissão, essa moça foi para a rua junto com a outra. Ficou surpresa, claro! O problema é que a empresa achava que ela tinha sido “contaminada” pela outra e que iria se tornar uma profissional tão negativa quanto a amiga. Por isso, tome cuidado com suas amizades, ou seja discreto para não ser prejudicado.

10 - Falar sobre a vida pessoal no escritório pode prejudicar sua carreira

Você falou sobre seu divórcio para quem quisesse ouvir, inclusive para o chefe. Pouco tempo depois, ele tem que decidir quem vai tocar o novo projeto da área. Aí, ele pode pensar assim: “Não vou passar para o fulano que acabou de se divorciar para não estressá-lo ainda mais”. Entendeu agora por que você deve evitar comentar sobre sua vida pessoal no escritório?

11 - Quem merece não consegue aumento

Pedir aumento usando um “eu mereço” como argumento é a melhor maneira de conseguir um “não” como resposta. A empresa não quer saber se você merece ou não, mas se você agrega valor para os negócios. Então, esse deve ser sempre o pano de fundo do seu pedido.

12 - Nem pense em tirar um mês de férias

Hoje, com a velocidade com que as coisas acontecem, esse é o caminho certo para se tornar dispensável. As companhias são como organismos que se adaptam rapidamente a uma condição adversa — no caso, sua ausência. Melhor tirar uma semana de cada vez. Sete dias são a medida certa para fazer as pessoas sentirem falta de você e de seu trabalho.

13 - Para perder a batalha, comece a se defender

Em algum momento da carreira, você vai se confrontar com alguém. Isso é certo. Assim como também é certo que a empresa (e o chefe) não quer saber quem tem ou não razão. O que está sendo observado é como você lida com a situação. Por isso, na hora da discussão, resista à tentação de se defender. Simplesmente ouça. Pode apostar que você vai ser visto com outros olhos se começar a se comportar dessa maneira.

14 - A avaliação de desempenho não é sobre o seu desempenho

Nessas avaliações, o que está em jogo não é sua opinião sobre seu trabalho, mas como o chefe percebe sua performance. Para não ter surpresas ruins da próxima vez, é bom marcar reuniões periódicas para ver o que ele espera de você. E, na hora H, não se desculpe, não acuse ninguém nem diga que você já fez o que ele pediu.

15 - Não use a avaliação de desempenho como a única ocasião para dar feedback

Não espere uma ocasião formal para posicionar sua equipe sobre sua percepção das coisas. Assim, você prepara o espírito das pessoas para a avaliação de desempenho. E ganha a confiança delas, porque vai soar mais coerente.

16 - Se está tentando fazer sua equipe gostar de você, provavelmente já perdeu o respeito dela

A necessidade de ser querido pela equipe pode ser mortal para um gerente novo no cargo. Se você está preocupado com isso, é muito provável que não esteja agindo como gestor. Melhor não misturar as coisas. Afinal, você está lá para ajudar o time a se desenvolver, e não para ser amigo das pessoas.

17 - O problema não é errar, mas a maneira como você lida com isso

Todos cometem erros — do contínuo ao presidente. Na verdade, erros são um bom sinal porque mostram que as pessoas estão tentando novas soluções. Então, sua preocupação não deve ser com o erro em si, mas com a maneira como você age nessa situação: se assume a responsabilidade, mostra que aprendeu e que o fato não irá se repetir.

18 - Só porque você é o chefe não tem que saber todas as respostas

Você não é guru para ficar dando conselhos e resolvendo problemas para seus subordinados. Agindo assim, você está criando um bando de dependentes. Como gestor, seu trabalho é ajudar o time a descobrir a solução.

19 - Sua mesa diz quem vocêé

O visual de seu espaço de trabalho deve refl etir seu profi ssionalismo, não seu estilo pessoal. O dono de uma mesa bagunçada corre o risco de ser visto como um profi ssional caótico. Por outro lado, uma mesa vazia pode passar a mensagem de que a pessoa está só de passagem ou, pior, que não trabalha ali.

20 - Proteja seu “novo eu”

Você decidiu mudar de postura para melhorar sua situação no trabalho? Perfeito! Mas não entre em detalhes quando vierem perguntar por que você parece tão diferente. Diga apenas que percebeu como gosta do que faz. É o que eu chamo de proteger seu “novo eu”. Isso é importante até que a mudança se torne consistente e a empresa perceba que você realmente amadureceu.


Mais verdades corporativas...

Os outros trinta segredos do livro da consultora americana Cynthia Shapiro

Por Márcia Rocha

Na edição de fevereiro, publicamos alguns segredos de Corporate Confidential – 50 Secrets Your Company Doesn’t Want You to Know – and What to do About Them (ed. St. Martin’s Griffin). No livro, a autora, a consultora americana Cynthia Shapiro fala sobre a agenda oculta das empresas, um código secreto que todos que se preocupam com a carreira devem conhecer. São idéias polêmicas como “o RH não é amigo de ninguém”, “quem merece não recebe aumento” e “competência é o que menos importa”. A edição de fevereiro trouxe vinte segredos do livro da consultora. Conheça agora os trinta restantes:


1) A lei não pode proteger seu emprego
Muita gente acredita que a lei vai favorecê-los no caso de uma demissão infundada. Não confie nisso, porque muitas empresas conseguem encontrar meios de demitir um profissional sem que ele sequer imagine por que isso aconteceu.

2) Há mais coisas por trás de uma demissão do que você imagina
Toda empresa tem uma lista de funcionários “demitíveis”. É bem provável que você esteja na linha de tiro se: seu salário for maior do que o dos outros; você não tem um bom relacionamento com o chefe; você tem opiniões negativas –- e as declara em alto e bom som –- sobre a companhia; o projeto que você tocava foi cancelado; você teve um problema de saúde no último ano.

3) Ninguém vai lhe dizer que sua cabeça está a prêmio
Vejo muita gente cometer erros -- e perder o emprego por causa deles -- sem ter noção do que aconteceu. Mas por que as empresas não falam claramente sobre isso? Vivemos em uma sociedade litigiosa e elas têm mais receio de um processo judicial do que de omitir a verdade ou substituir um profissional.

4) É perigoso seguir o que a empresa diz
Todas as empresas têm uma agenda oculta. Para descobrir esse código, esqueça o discurso da companhia e concentre sua atenção em suas atitudes, no que ela valoriza. Por exemplo: os executivos vivem dizendo que dão o maior valor para a experiência, mas, no dia-a-dia, você funcionários que têm mais tempo de casa serem substituídos por outros mais jovens.

5) Não há espaço para você dizer o que pensa no trabalho
Se você ainda não reparou, as empresas não são democracias – elas operam de um jeito mais ditatorial. Por conta disso, cuidado com o que você diz. Lembre-se que, ao emitir suas opiniões em público, o impacto delas aumenta bastante.

6) Seu chefe é seu parceiro mais importante
Pense em seu chefe como aquele que tem o maior poder sobre a sua carreira dentro da empresa. Se você não é capaz de trabalhar em parceria com o chefe, quem garante que vai conseguir estabelecer bons relacionamentos com os colegas de trabalho e os clientes? Pode estar certo de que é isso que o chefe do seu chefe vai começar a se perguntar caso perceba que você não se dá bem com seu superior.

7) A fofoca pode fazer você ser visto como traidor
Para se proteger, evite ser visto na companhia de pessoas que são reconhecidas como fofoqueiras – mesmo que esteja apenas ouvindo o que elas estão dizendo. E se por acaso não conseguir brecar uma indiscrição, saia-se com um: ”nossa, eu não iria gostar que alguém falasse isso de mim” ou “eu acredito que essa pessoa preferiria que isso fosse mantido em segredo”. Se for o caso, saia de perto, mesmo que essa atitude signifique angariar antipatias. Lembre-se que, mais dia menos dia, você também vai “virar assunto”.

8) Emails podem arruinar sua carreira
Assuma que todos os emails que você enviou com seu endereço eletrônico comercial serão lidos pela empresa. Muitas fazem isso. Lembre-se que os emails duram para sempre: podem ser impressos e encaminhados para toda a empresa. Sabe aquela história de falar mal de alguém por email e enviar a mensagem, por engano, para o alvo de seus comentários? Já pensou se a pessoa em questão for seu chefe?

9) Se você estiver no campo errado pode ser confundido com o inimigo
Quem trabalha tem o hábito de pensar as coisas nos seguintes termos: nós, os funcionários; e eles, os chefes. Cuidado com isso, pois você não pode pensar “neles” como inimigos. Senão, sua carreira vai emperrar. Portanto, trate de se colocar no campo “deles” o quanto antes.

10) Não peça para ser promovido
As promoções são oferecidas, não solicitadas. Dizer para o chefe que você está “pronto” antes que ele perceba isso só servirá para irritá-lo. Em vez de pedir, trabalhe e se dedique ao máximo. Primeiro, você tem que provar que realmente está preparado para o próximo estágio. Só depois disso é o que chefe irá lhe oferecer a promoção.

11) Não importa se os rumores são falsos
Muita gente pensa que uma fofoca não pode prejudicá-los simplesmente porque é falsa. O que está em jogo não é a veracidade das informações, mas se a empresa acredita ou não no que está sendo dito.

12) Licença-maternidade ou por problemas de saúde não são garantia de proteção
Antes de achar que está protegido ou que têm direitos, certifique-se do que a lei prevê para cada caso.

13) Você pode perder se processar a empresa
Quando alguma coisa ruim acontece e o funcionário se sente ofendido, a primeira coisa que vêm à cabeça dele é processar a companhia. Acontece que muita gente parte para isso sem se documentar e sem entender direito como a lei analisa aquele caso. Portanto, informe-se antes para não se decepcionar.

14) Cuide do dinheiro da empresa como se fosse seu
A empresa vive de olho em como seu dinheiro está sendo gasto pelos funcionários. Portanto, pense no dinheiro da empresa como se fosse seu. E saiba que aqueles relatórios de despesa que é preciso preencher de tempos em tempos funcionam como um teste secreto de sua lealdade à empresa.

15) Se você tem um novo chefe, trate de se aliar a ele
Você tem amor a sua carreira na empresa em que trabalha? Então, pare de pensar em seu novo chefe como um “invasor”.

16) Sua aparência diz quem você é
Não pense que seu visual não é avaliado pela empresa. É sim, porque fornece uma pista de quem você é. Portanto, cuidado para não se vestir de um jeito fashion demais, sexy demais ou casual demais. Lembre-se que você está no trabalho.

17) Você pode ter um romance com um colega do escritório sem que isso represente o fim de sua carreira
Mantenha segredo sobre seus relacionamentos amorosos no trabalho –- a menos que você seja um gestor e a pessoa em questão esteja em um nível hierárquico abaixo do seu. Se essa pessoa for sua subordinada, peça ao chefe para que um de vocês seja transferido. Se seu (sua) parceiro (a) não for subordinado a você, comente o fato com o chefe e garanta que isso não vai interferir no seu trabalho.

18) Conquiste a lealdade da empresa
Se você acha que a empresa está contra você, pense primeiro em como você age. Será que você tem demonstrado ser uma pessoa confiável o bastante para que a companhia retribua na mesma moeda? Se a resposta for “não”, trate de mudar de atitude para reverter essa situação. Pode ter certeza de que, se perceber que você é leal, a empresa vai corresponder.

19) A maneira como você trabalha é mais importante do que o que você produz
Tornar-se indispensável tem muito mais a ver com “como você trabalha” do que com “o que você produz”. Focar apenas no seu trabalho vai deixá-lo com uma visão estreita. Os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que conseguem ir além e alinhar suas atividades com o futuro da empresa.

20) Surpreenda seu chefe todo o tempo
Se você não está tendo o retorno que espera do chefe, pode estar errando na maneira como apresenta seu trabalho a ele. Há dois tipos de pessoas: as do tipo auditório e as visuais. Se o seu chefe é do tipo auditório é melhor dizer as coisas, porque ele é do tipo que gosta de ouvir. Se ele for do tipo visual, a melhor tática é fazer apresentações com muitos gráficos e ilustrações de maneira que ele veja onde você está querendo chegar.

21) Há quatro coisas que as empresas valorizam
Mais uma vez, trabalhar bem não basta se você não der à empresa – e ao chefe – o que eles esperam de você:
- Seja flexível – Sem jogo de cintura não há como acompanhar a velocidade com que as coisas acontecem hoje em dia;
- Seja vendedor – Já reparou como os profissionais mais bem sucedidos têm algo de vendedores (se é que já não trabalharam com vendas de fato?). Eles se comunicam bem, sabem persuadir, negociar e conseguem vender suas idéias;
- Aprenda a falar bem em público – Quanto mais você evoluir na carreira, mais exigido será nesse ponto. Nada pior que um profissional competente que se atrapalha na hora de fazer uma apresentação ou de conduzir uma reunião. Se for preciso, faça um curso para desenvolver suas habilidades de orador.
- Mire alto – Todo grande executivo estabelece para si metas agressivas. Escreva cinco metas para cumprir durante este ano e comece a trabalhar naquela que vai fazer mais diferença em sua vida. Anote vinte atitudes que podem ajudá-lo a atingir esse objetivo e mãos à obra.

22) Aja como se fosse o dono da empresa
Seguindo essa linha de raciocínio, pense no chefe como seu principal cliente e nos colegas de trabalho como seus fornecedores. É isso mesmo: você vai se colocar a serviço deles. E tenha certeza de que isso não significa ficar abaixo deles, mas que é uma boa maneira de se tornar indispensável.

23) No trabalho, você está sempre no palco
Tudo o que você faz, cada almoço com clientes, festas da empresa, conversas telefônicas, projetos – absolutamente tudo está sendo observado e conta pontos a seu favor, ou não. Só depende de você.

24) Se promovido nem sempre é o paraíso que parece
Muitas promoções falham no primeiro ano e culminam em demissão ou remoção para um cargo de menor importância. É como se as pessoas fossem promovidas equivocadamente, sem estar preparadas para o novo cargo. Aí, é claro que elas vão derrapar na curva.

25) Não tenha medo de recusar uma promoção
Muita gente aceita uma promoção simplesmente porque o cargo lhe foi oferecido. Acontece que qualquer posição que uma pessoa ocupe na escala hierárquica deve estar alinhada com seus objetivos. Se não estiver, é preciso ter coragem de dizer “não”. E não se preocupe, porque, da mesma maneira que a empresa lhe deu essa oportunidade, dará outras no futuro.

26) Não seja centralizador
Tem muito gestor – geralmente os que acabaram de ganhar uma equipe – que acha que sabe tudo e coloca a mão na massa, fazendo o trabalho do time. Se você se identifica com isso, cuidado. Essas são duas armadilhas típicas de um gestor inexperiente que vão gerar problemas num futuro bem próximo: seu chefe vai reclamar que seu desempenho está abaixo do esperado. É claro, porque uma pessoa só não consegue dar conta do trabalho de várias.


27) Se a sua equipe está entregando menos do que você espera, a falha é sua
Criar um time de alta performance requer três coisas: persistência, objetivos claros e apoio. Muitos gestores se concentram no como desejam que o trabalho seja feito, mas o melhor é focar no que você espera como resultado final. Dê detalhes sobre suas expectativas e diga para todos se sentirem à vontade para procurar você sempre que precisarem esclarecer alguma coisa. Se o resultado não for bom, não culpe a pessoa: você falhou, porque não foi claro o suficiente. Por mais que seja difícil para você – e que seja preciso pedir que a pessoa refaça o trabalho duas ou mais vezes --, tente pensar dessa maneira. Isso vai ajudá-lo a criar um time totalmente afinado com você.

28) A liderança não é um pedestal, mas uma base
A visão de quem acabou de ser promovido costuma ser bem diferente do que a equipe espera dessa pessoa; enquanto o líder se vê como alguém que está acima dos outros; o time gostaria de encontrar no novo chefe como alguém que vai apoiá-los, que vai servir de base para que o trabalho seja realizado. Eu diria que essa segunda versão é a melhor se o seu objetivo é motivar as pessoas. Quem está no pedestal sempre é passível de ser derrubado.


29) As empresas têm memória curta
Não se apavore com todas as 28 verdades que estão aí em cima. Se você incorreu em algum ou alguns desses erros, fique sabendo que se mudar suas atitudes agora e de maneira consistente terá chance de dar uma reviravolta em sua imagem profissional e de deixar todos os seus erros no passado.

30) Tudo está nas suas mãos
Vá trabalhar todos os dias esperando sempre o melhor e use sua competência a seu favor. Lembre-se que você tem o poder de fazer escolhas que vão lhe abrir ou fechar portas na sua carreira. A empresa não é a entidade misteriosa que parece ser – elas apenas responde à maneira como você age.

Entender de gente!

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim.

Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito.

O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.

Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava.

Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo". Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.



Texto de Max Gehringer, palestrante e colunista de EXAME

Empresas oferecem tempo livre para empregados

fonte: Valor Econômico

Notícia publicada em 11/2/2008


Conceder um tempo livre para os empregados pode ser um bom negócio, especialmente para os que usam a criatividade como ferramenta de trabalho. Algumas grandes empresas já estão quebrando o paradigma da rigidez da carga horária e permitindo que seus colaboradores dediquem parte do horário para projetos pessoais. No fim, o benefício é mútuo.

Uma pausa para reciclar, recarregar as baterias, aprender, ou mesmo para relaxar fazendo uma outra atividade que não tem nada a ver com o trabalho ajuda a melhorar o desempenho. Companhias como 3M, Lexmark e a Google já adotam essa prática. Na 3M, os profissionais das áreas técnicas dispõem de 15% do tempo que deveria ser dedicado ao trabalho para cuidarem de projetos pessoais. Entretanto, esse tempo não é utilizado em vão. Na maioria das vezes, o empregado utiliza-o para fazer uma especialização, mestrado, doutorado, e até mesmo para desenvolver um novo produto, para a empresa, claro. Ou seja, a própria companhia é a maior beneficiada.

A 3M atribui seu baixo turnover (por volta de 2%) a essa filosofia inovadora de gestão de pessoas. Além do benefício de reter talentos, a estratégia contribui para a inovação. 19 das 60 invenções registradas pela 3M em 2007 foram geradas durante os 15% livres.

A filial brasileira da Lexmark, fabricante americana de impressoras, os diretores têm direito a um dia de folga por mês como forma de amenizar a pressão e a alta responsabilidade do trabalho. Nesse dia eles podem fazer o que quiserem. Desde dormir até tarde, até visitar a mãe.

As empresas visionárias estão ditando essa tendência acreditando que a filosofia do tempo livre tira o funcionário da rotina, incentivando-o a viver momentos fora da corporação que podem contribuir para o desenvolvimento da criatividade e inovação. Com isso, se beneficiam de projetos pessoais que podem se transformar em corporativos.

Pare de Empurrar com a Barriga

por Leonardo Zandoná (Revista Vencer - Edição Nº 24)

Você é um procrastinador? Você pensa bastante sobre o que gostaria de realizar, mas raramente os projetos saem do papel? Tem dificuldades em iniciar ou completar projetos porque seus padrões de exigência são altos demais? Você tem dificuldade em tomar decisões, vacilando sobre o que deveria fazer ? Torna-se facilmente mal-humorado, irritado ou argumentativo quando lhe solicitam fazer algo que não quer? Ignora tarefas importantes, e então no último minuto trabalha freneticamente para conseguir que as coisas sejam feitas ?

Talvez você seja um procrastinador, mas não saiba.

O que é isto??

Todas as pessoas procrastinam. Quem não enfrenta ou enfrentou atrasos em preencher seu imposto de renda, organizar seu bagunçado espaço de trabalho, fazer aquele planejamento difícil que o chefe tanto quer ou o trabalho de conclusão na universidade ? Procrastinar significa adiar, deixar para depois. Algumas vezes, procrastinar pode ser-lhe útil. Postergar a compra de um bem para no mês seguinte pagá-lo à vista, pensar melhor se é este o momento de você se casar, dar um tempo para esfriar a cabeça e juntar dados antes de uma decisão ou simplesmente deixar de devolver o vídeo na locadora, pois a chuva está mais para um dilúvio. Nestes casos, a procrastinação é uma aliada. Você escolhe procrastinar.

Mas, para algumas pessoas, adiar traz inúmeros problemas e, o que é pior, a procrastinação parece ter vontade própria. Como o jovem que não termina a faculdade, o gerente que deixa para o último momento projetos importantes e o marido que nunca acha tempo para o que a esposa espera (ou "reclama", segundo o ponto de vista dele).

Procrastinar é sinônimo de deixar para amanhã, "empurrar com a barriga", postergar, adiar. É um comportamento de autodefesa, um modo de diminuir diversos medos. Segundo Neil Fiore, da Universidade da Califórnia em Berkley, "é um mecanismo para enfrentar a ansiedade associada com iniciar ou completar qualquer tarefa ou decisão".

Desculpas e conseqüências

As pessoas fazem de tudo quando procrastinam. Assaltam a geladeira de dez em dez minutos na véspera da prova de Matemática Financeira, telefonam a amigos que não vêem há tempo, trabalham em algo de menor importância (não importa o que seja), saem para fazer compras ou simplesmente plantam-se no sofá para assistir a um filme prazeroso.
O procrastinador sempre encontra desculpas para não escrever o relatório, não tocar o projeto, não consertar o que está quebrado ou adiar indefinidamente sua consulta médica ou a decisão sobre as férias. "Não tenho o equipamento apropriado", "pode não ser suficientemente bom", telefonarei quando a tarifa for mais acessível".

As conseqüências pessoais e profissionais para quem adia sistematicamente não são nada agradáveis. Do ponto de vista externo, encontram-se a perda financeira, a perda de amizade, notas mais baixas, tensão com familiares, divórcio, multas governamentais. Internamente, aparecem a autocrítica, ansiedade, incapacidade de gostar de outras atividades, sensação de fraude, depressão e exaustão física.

Se pensarmos sob a ótica da empresa ou da sociedade, é fácil imaginar que conseqüências traz um vendedor que adia as visitas mais importantes (e lucrativas), um gerente que põe toda a equipe a apagar incêndios ou um estudante de universidade (pública ou particular) que deixa seu curso incompleto.

"Vou levando!"

Procrastinadores pensam ter uma falta de habilidade em gerenciar seu tempo. Procuram livros e cursos sobre o assunto, mas todas as abordagens tradicionais falham. Procrastinadores crônicos, em vez de fazerem as coisas, tendem a gastar seu tempo pensando sobre o que eles deveriam estar fazendo. E é aí que a vida se vai.

É preciso entender que seu comportamento é uma tentativa de resolver uma variedade de questões, em que aparecem perfeccionismo, baixa auto-estima, medos, desequilíbrio entre trabalho e lazer.

São cinco os grandes medos que conduzem à procrastinação: medo do fracasso (a procrastinação dá uma desculpa para não atingir a nota ou desempenho máximo), do sucesso (mantém-nos afastado do melhor e das conseqüências que podem advir), de perder a batalha (um modo indireto de resistir à pressão de autoridades), da separação (se você valoriza estar próximo a alguém) e da ligação (se você valoriza acima de tudo sua individualidade e solidão e se sente ameaçado quando se envolve demais com outras pessoas).

Tem jeito?

As técnicas tradicionais de administração do tempo (prioridades, metas, ferramentas, planejamento) decididamente não auxiliam. Pelo contrário, criam mais um problema: "Se todos que fazem cursos com estas abordagens conseguem progresso, por que comigo não funcionam? O que há de errado comigo?"

A chave está em técnicas que não lutam com a procrastinação, porém com suas causas. Assim, enfrentar o perfeccionismo o fará avançar quilômetros. Aprender a ser humano, com direito à falha, trará sua nota 9 - contra um idealista e distante 10.

Comece já!
Metas passo a passo

Metas para um procrastinador são quase sempre vagas ou excessivamente ambiciosas. Estabeleça uma meta comportamental, observável, específica, concreta e dividida em pequenos passos.

Diversão. Sim, muita diversão.

Para manter altos níveis de motivação, diminuir a necessidade de procrastinar diante das demandas da vida e atingir alto desempenho, toda pessoa necessita de diversão sem culpa. O lazer proporciona períodos de renovação física e mental. Esteja certo de planejar para a próxima semana uma saída com amigos, ida ao cinema e qualquer outra atividade divertida de sua preferência. Diversão não é pecado! Nem privilégio dos não-procrastinadores.

Em vez das pedras do meio do caminho, veja o prêmio.

Ansiedade ou excitação são dois lados de uma mesma moeda. Ao invés de ficar ansioso e amedrontado com o projeto que vem pela frente, veja pelo lado positivo. O que de novidade você irá descobrir com este projeto? Que experiências estimulantes e novas pessoas serão o prêmio desta empreitada?

Calendário reverso.

Seja a festa de aniversário de seu filho, seja o planejamento anual de seu departamento o objeto do seu adiamento, escreva as etapas necessárias partindo da data limite. Digamos que o aniversário seja daqui há três semanas. Naquela data você receberá os convidados e dará a recepção. Para a véspera, planeje decorar o ambiente; dois dias antes, compre as bebidas. A torta e guloseimas serão encomendadas com quinze dias de antecedência à data da festa. Antes disso, é hora de enviar os convites. E então, "hoje" você pode definir o local da festa e a lista de convidados. Esta é a sua tarefa de agora.

O início persistente.

Os pensamentos "Este projeto é muito grande" e "Eu devo terminar" conduzem à paralisia. Troque o foco "terminar" por "iniciar". Insista em começar hoje. Por exemplo, compre o envelope no qual enviará seu curriculum vitae a um possível empregador ou encontre uma caixa vazia para posteriormente juntar seus documentos para o imposto de renda. Por pequena que seja a tarefa, você está no controle. Adeus, ansiedade.

Técnica do rascunho.

Rascunhos e esboços iniciais são etapas necessárias e desejáveis que refletem o processo não-linear de iniciar um projeto. Saber que você está trabalhando na primeira versão de seu documento e que voltará a ele tantas vezes quanto quiser, afasta-o do perfeccionismo, permitindo-lhe iniciar já. Este artigo foi escrito ao longo de uma semana, justamente usando este técnica.

Controle a tensão.

Aprenda a lidar com a tensão. Ouça fitas cassete de relax. Faça exercícios físicos de forma regular (a atividade física estimula a produção de endorfinas e libera o acúmulo de tensões e frustrações). Experimente ficar sozinho por algum período (15 ou 30 minutos), sem necessidade de realizar nada, apenas repouso ou contemplação.

Busque apoio. Encontre um amigo. Trabalhe com alguém.

As pessoas podem ajudá-lo, mas não todas. Evite aquelas que elogiam incondicionalmente (soa como pressão) ou criticam e julgam ferozmente. Amigo é alguém que enxerga a situação do ponto de vista "seu" e pode dar-lhe a compreensão necessária e um feedback. Que tal encontrar um amigo que também quer caminhar das 6 às 7 horas da manhã?

Que tal um "sócio" para estabelecer um plano em conjunto seja qual for o projeto? Por vezes, unir-se a pessoas com habilidades complementares às suas, pode representar o mapa da mina para vencer a procrastinação.

Use recompensas ao longo do caminho.

A auto-recompensa é mais eficiente do que a autocrítica. Comemore cada etapa vencida em seu projeto, por menor que seja ela. Ir ao cinema no final de semana, sua comida predileta, a visita a um amigo, o CD que você está namorando, um bate-papo com um amigo e elogios são exemplos de prêmios que você pode dar a si mesmo. Lembre-se: recompensas freqüentes e logo após ocorrer o comportamento almejado (nunca antes e nem exageradamente distante).