Márcio d'Ávila cita Laboro

Tema off-topic para encerrar a semana. O Laboro foi alvo de comentários elogiosos no blog de Márcio d'Ávila, que comenta assuntos de tecnologia da informação e outros relacionados. O post tratava de bons sites de referência, Laboro foi citado em carreira e recursos humanos. A menção foi pega por acaso durante um passeio descomprometido pelo site technorati.com.

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local onde as mães possam dar assistência aos seus filhos no período de amamentação A proteção à maternidade é um direito constitucionalmente garantido aos trabalhadores e a existência de creche custeada pela empresa ou o pagamento do auxílio-creche se enquadra dentro desse espírito de proteção da Constituição.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local apropriado onde seja permitido às trabalhadoras-mães guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período de amamentação, que vai desde o nascimento aos seis meses do bebê.

O auxílio-creche - ou reembolso creche - é um valor que a empresa repassa diretamente às empregadas, de forma a não ser obrigada a manter uma creche. Nesse caso, o benefício deve ser concedido a toda empregada-mãe, independentemente do número de empregadas no estabelecimento, e deve ser objeto de negociação coletiva.

Caso a mãe queira deixar seu bebê com uma babá, não há na legislação previsão legal quanto a esse benefício. Porém, nada impede que a convenção ou acordo coletivo autorize a trabalhadora a usar o valor do benefício para pagamento de uma babá. O valor deve custear integralmente as despesas efetuadas com o pagamento da creche, que será de livre escolha da empregada-mãe, pelo menos até os seis meses de idade da criança, nas condições, prazos e valor estipulados em acordo ou convenção coletiva.

As convenções e acordos coletivos de trabalho estabelecerão o valor do auxílio-creche e, se for o caso, o valor do auxílio-babá. O reembolso-creche deverá ser efetuado até o 3º dia útil da entrega do comprovante das despesas efetuadas, pela empregada-mãe, com a mensalidade da creche.

A creche pode se localizar na própria empresa ou em outros locais, contratados mediante convênio entre a empresa e entidades públicas ou privadas, sendo as despesas custeadas direta e integralmente pela empresa.

Amamentação - O período de amamentação vai do nascimento até pelo menos seis meses de idade, mas as convenções e acordos coletivos firmados pelos sindicatos poderão estipular um período maior. Legalmente o auxílio-creche é concedido apenas às empregadas-mães.

Mas as convenções e acordos coletivos negociados pelos sindicatos podem, eventualmente, estender esse direito aos pais. Para o diretor do departamento de Fiscalização do Trabalho, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Leonardo Soares, "apesar de ser uma obrigação da empresa, o benefício também é um investimento, pois influencia positivamente na produtividade da trabalhadora, que poderá se concentrar integralmente em suas atividades, pois sabe que seu filho está num local em que receberá cuidados adequados.

Além disso, demonstra o compromisso da empresa com a busca da qualidade de vida de seus empregados e o seu compromisso social". Dever do empregador - A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em seu artigo 389, parágrafo 1º, estabelece que toda empresa que possua estabelecimento em que trabalharem pelo menos 30 mulheres com mais de 16 anos de idade deverão ter local apropriado onde seja permitido às empregadas guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período da amamentação.

Nos termos da Portaria 3.296/1986, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), a empresa poderá, em substituição à exigência contida no parágrafo 1º, do artigo 389, da CLT, adotar o sistema de reembolso-creche.

As empresas e empregadores deverão dar ciência às trabalhadoras da existência do sistema e dos procedimentos necessários para a utilização do benefício, que poderão variar conforme a categoria/empresa, fixando avisos em locais visíveis e de fácil acesso para os empregados.

As Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (SRTE) devem ser comunicadas pelas empresas da adoção do sistema de reembolso-creche, remetendo-lhe cópia do documento explicativo disponibilizado aos seus empregados. Sendo uma obrigação legalmente imposta ao empregador, o Ministério do Trabalho e Emprego tem o dever de fiscalizar o seu cumprimento.

O auditor-fiscal do trabalho, ao fiscalizar uma empresa, verifica o número de mulheres no estabelecimento e, sendo obrigatória a existência de creche, observa a implantação ou o pagamento do auxílio-creche. Nesse procedimento, é garantido pela lei o acesso do auditor a todas as dependências da empresa, independentemente de prévio aviso, podendo inclusive conversar com as trabalhadoras. Multa – Em caso de descumprimento da lei, a empresa poderá ser multada no valor de R$ 80,51 a R$ 805,09 por situação irregular.


Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, 24.03.2008

Mentir no CV pode ser desastroso para a carreira

"Todo mundo faz", diz "todo mundo". Mentir sobre o currículo profissional parece ser algo comum, mas nem sempre algo compensador.

Depois da demissão no ano passado de Patrick Imbardelli, CEO do InterContinental Hotel Group's Asia-Pacific, por ter mentido sobre três qualificações acadêmicas que não possuía (o InterContinental Hotels Group é uma cadeia de hotéis internacional com mais de 556.000 apartamentos em mais de 100 países, inclusive Brasil), o assunto voltou à tona.

Imbardelli é considerado um eficiente hotelier, tanto que foi indicado para o cargo de CEO pelo board do grupo. Na prática, sua saída foi uma perda para o InterContinental Hotel Group, pois seu reconhecido talento não seria tão facilmente reposto. Então, por que a famosa cadeia de hotéis não preferiu mantê-lo após essa descoberta?

Por princípios, os funcionários da empresa devem aderir aos padrões éticos publicamente defendidos por ela. Perdoar Imbardelli daria abertura para todos do grupo se livrarem de punições relacionadas a esta prática.

Para o grupo, ocultar a questão seria mais fácil do ponto de vista prático, mas coadunar com tal comportamento poderia causar um dano ainda maior na reputação da empresa e no seu relacionamento com seus funcionários.

Ninguém deve desejar o fim da carreira das pessoas que são descobertas mentindo em seus CV's como fez Imbardelli. Na realidade, isso deve funcionar como uma oportunidade para a retomada da verdade na vida profissional delas e principalmente, sua reconstrução. Mas tampouco se deve aceitar isso como algo "normal".

E aqui vai uma dica: da próxima vez que você ouvir alguém dizer que "todo mundo mente no currículo vitae", dê uma verificada no CV deste cidadão. Você poderá descobrir coisas surpreendentes sobre ele.

Fonte: FT.com

Impacientes, infiéis e insubordinados

Exame | 20.03.2008

Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles desafiam -- mais do que nunca -- as regras de atração e retenção de talentos nas grandes empresas

Germano Lüders

Nakahara, Paula e Micheletti: representantes da nova geração

Por Márcia Rocha

EXAME Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:

* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa, Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).

* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela, que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na Argentina, no Chile e no México.

* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever, Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de permanência de apenas 18 meses em cada posição.

Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas. É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles são menos pacientes, menos fiéis e não se importam com certos protocolos da hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas conseqüências o princípio de que só vale a pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.

Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo. "Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos. As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos, consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor Mittal.

Eles querem tudo – e agora

As primeiras reações das empresas às características da nova geração

IMPACIÊNCIA

Eles não estão dispostos a esperar muito tempo por uma promoção. Reação Na Microsoft, os funcionários agora revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato.

INFIDELIDADE

Não são fiéis a uma empresa, e sim a seus projetos. Reação A GE passou a oferecer progressão salarial aos participantes de seu programa de trainee.

INSUBORDINAÇÃO

Abordam com informalidade até o presidente da empresa. Reação Orientar diretores e gerentes sobre como lidar com a nova geração.

A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo -- que por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais -- não exerce o mesmo fascínio sobre a nova geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa mudança. A última edição do estudo, feita com 16 000 jovens executivos, mostrou uma simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia. A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6 107 jovens que passaram por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento rápido e ausência de desafios.

As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração até agora estão justamente nesses programas de trainees -- a principal porta de entrada para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric. Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser 50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance de assumir um cargo de gerência.

 

UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração -- a acirrada guerra de talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de tecnologia há cerca de três anos -- a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em 2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas", disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração Y (veja entrevista abaixo). Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos. "Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2 pontos percentuais.

Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição, informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente para o presidente da empresa -- prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens", diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas. "Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."

Mostrem claramente o caminho

Exame | 18.03.2008
Segundo especialista em geração Y, as empresas terão de mudar para continuar
atraentes aos olhos dos novos profissionais
Por Guilherme Fogaça

EXAME A maneira como as empresas tradicionalmente premiam e treinam seus
funcionários não vale para a nova geração de executivos. A mensagem é do
consultor americano Scott Wilder, autor do recém-lançado livro Millennial
Leaders ("Líderes do milênio", sem versão para o português), que falou a
EXAME:

Quais são as características da geração Y?
São jovens que cresceram conectados à internet e estão acostumados a uma
interação com resposta em tempo real. Em meu livro, cito dados da
consultoria Rainmaker Thinking que mostram como isso se traduz na ambição
profissional da nova geração. Alguns dos principais: 74% dos funcionários da
geração Y querem ganhar mais imediatamente e 56% esperam ser promovidos
dentro de um ano.

Como as empresas devem lidar com eles?
Eles precisam de menos treinamento dentro da sala de aula e querem programas
de aprendizado que os coloquem com a mão na massa. Um acompanhamento direto
com um mentor também é eficiente para manter a ansiedade da nova geração sob
controle. Eles querem saber aonde podem chegar. Além disso, outra mudança
com bons resultados é a constante alocação desses profissionais em várias
áreas, para variar o aprendizado.

É possível conseguir que essa nova geração seja leal às empresas em que
trabalha?
Sim. Os jovens só vão mudar de emprego se sentirem que não encontram mais
oportunidades de aprendizado rápido onde estão trabalhando. Eles querem
sinais de que conseguirão obter aquilo que perseguem e de que estão
caminhando para a frente em sua carreira.__._,_._

A executiva bem-sucedida

Foi tudo muito rápido.

 

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.

 

Deu um gemido e apagou.

 

Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

 

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.

 

Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.

 

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

 

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo.

 

Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro.

 

Onde é que nós estamos ?
- No céu.
- No céu ?
- É.
- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero ?
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

 

  Apesar das óbvias evidências nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém

 

  usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir

 

  que havia mesmo apitado na curva.

 

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável.

 

Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de Presidente do Conselho de administração da empresa.

 

E foi aí que o interlocutor sugeriu :
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É ? E como é que eu marco uma audiência ? Ele tem secretária ?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim ?

 

- Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.

 

À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

 

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias.

 

Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
 

 

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio ?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva" ?
- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

 

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.

 

A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial.

 

Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

 

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

 

- É mesmo ?

 

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê ?

 

- Ah, não sabemos.

 

- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto? 
 

 

- Hã ?

 

- Entendeu o meu ponto ?

 

  Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação.

 

  Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia.

 

  Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando

 

  um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

 

- Que interessante...

 

- Depois, mais no médio  prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

 

- Fantástico !

 

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma  funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

 

- !!!...???...!!!...???...!!!

 

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista...

 

Ele existe, certo?

 

- Sobre todas as coisas.

 

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no  desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado.

 

O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

 

- Incrível !

 

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível.

 

Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe.

 

Porque, agora  falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

 

- Impressionante !

 

- Isso significa que podemos partir para a implementação ?

 

- Não....
Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Fonte: Max Gehringer - Revista Exame

Feedback e follow up

Comunicação interpessoal

Kátia T. Fonseca

O assunto desta temática se situa na fronteira de diversos campos do conhecimento: lingüística, fonética, teoria da comunicação, semântica, psicologia, sociologia, matemática e métodos quantitativos. Isso dificulta sua discussão e a escolha de definições aplicáveis. No novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda, comunicação é "fazer saber, tornar comum, participar". Assim como, interpessoal (inter + pessoal) se refere à relação entre as pessoas.

Como um ser sociável, o homem possibilitou e garantiu a vida social por meio dos diferentes sistemas de comunicação que desenvolveu. À medida que a globalização avança, o mundo vai se tornando uma arena de diversidade, em que as pessoas se interagem utilizando códigos comuns, inteligíveis. Seu povo difere não apenas em termos tradicionais, como idade, sexo, raça, racionalidade, escolaridade, profissão, estado civil e organização familiar, mas também em termos de atividades e interesses, preferências e opiniões. As pessoas diferem na música de que gostam, nos programas de televisão a que assistem.

A maior parte do conhecimento do mundo presente no indivíduo é derivada do social, segundo Schutz (1979), proporcionada pelas intensas relações interpessoais que, diariamente, se estabelecem entre diferentes grupos. Trata-se de contribuição, como socialidade constituída, com base na riqueza do cotidiano criado por meio das comunicações interpessoais em ambientes de comunicação comum.

Os ambientes de comunicação comum são caracterizados por serem relativos às pessoas que se encontram uma às outras dentro desse ambiente e ao ambiente em si, diz Schutz (1979), formando uma comunidade social. A socialidade se estabelece por meios comunicativos, e, no ambiente de comunicação comum, a subjetividade individual se soma à do grupo, encaminhando para uma correspondência maior.

As organizações empresariais, como mais um cenário do desenrolar dos papéis do homem, oferecem inúmeras possibilidades de comunicação. Ao mesmo tempo, para sua sobrevivência e aprimoramento, dependem de processos de comunicação cada vez mais claros, fidedignos e apropriados. Todavia, os gestores permanecem em freqüente interação, em comunicação com subordinados, pares, clientes, fornecedores, atendendo a demandas organizacionais como reuniões, almoços, festas da empresa, negociando contratos, concedendo entrevistas, redigindo pronunciamentos, ou realizando feedback e follow up. Enfim, os gestores se encontram na organização envolvidos com a comunicação.

Mencionando a importância da comunicação, Fleury e Fischer (1996) afirmam que a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.

Feedback é um termo emprestado da eletrônica (parte da física dedicada ao estudo do comportamento de circuitos elétricos que contenham válvulas, semicondutores, transdutores etc.). Esta expressão significa transferência de parte do produto de um circuito ativo ou esquema de volta ao fator, como um efeito desnecessário ou de uso intencional, como, por exemplo, reduzir distorção ou processo pelo qual os fatores que produzem o resultado são por eles mesmos modificados, corrigidos, fortalecidos etc, pelo próprio resultado.

No campo organizacional, feedback é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse. Trata-se de um meio que faz parte de um modelo de interação, em que existe o retorno da reação do receptor à mensagem enviada pelo emissor. São, também, sinais que permitem conhecer o resultado da mensagem. Um ponto crítico deste processo, é que não considera importantes aspectos da interação entre emissor e receptor, como a percepção de um sobre o outro.

Bridges (1996) ressalta que, estamos mudando nossa forma de compreender a realidade. Gradualmente os modelos e metáforas da Física, que sempre serviram de referência para as empresas, estão sendo transferidos para os referenciais da Biologia. O modelo da Física sugere o linear, causa e efeito racional. O modelo da Biologia sugere o holístico, interconectado, adaptativo e sistêmico. Estamos vivendo um processo que cada vez mais se parece com uma elaborada cadeia de sistemas de feedback de informações comparável aos organismos biológicos; de grande interação, a gestão das empresas terá que ser de igual forma dinâmica, adaptativa e biológica.

Follow up, segundo Collins (1995), é o processo de comunicação de levar adiante ou responder a algum questionamento ou alguma pessoa. Sinônimo de acompanhamento. Prática de monitoramento da situação real de um processo de forma a possibilitar o cumprimento de objetivos e metas.

Tanto o feedback como o follow up são processos de comunicação que fazem parte da comunicação na empresa. Ambos podem ser realizados na forma escrita por meio de memorandos, ofícios, e-mail, circular ou oral, por meio de reuniões marcadas ou não, com a presença física ou não do emissor da mensagem e do receptor.

De acordo com Brum (2005), a informação é o produto da Comunicação e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados. É assim, como define a comunicação interpessoal, fundamental nestes novos tempos, como a comunicação entre pessoas. Ela diz que a comunicação interna quando bem feita, pode contribuir para a comunicação interpessoal, pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda.

Deste modo, a comunicação interna deve fazer parte das ações cotidianas no mundo corporativo, assim como, possuir práticas exclusivas voltadas para o seu desenvolvimento, com o intuito de propagar informações e interagir todos os seus recursos, como o humano intangível, e o tangível.

Os limites da remumeração como incentivador da performance

Desde Frederick Herzberg que é sabido que remuneração não é remédio para falta de motivação. Porém o tema está longe de se esgotar e, de tempos em tempos, ganha algum artigo dando uma "nova" roupagem ao tema. Em 2006, por exemplo, dois pesquisadores do Instituto Gallup americano publicaram o livro 12 Elements of Great Managing (Wagner and Harter 2006). A publicação listou as 12 principais afimarções de empregados felizes com seus trabalhos, que são:

• Sei o que se espera de mim no trabalho.
• Tenho os materiais e equipamentos que preciso para fazer o meu trabalho direito.
• No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que eu faço melhor a cada dia.
• Nos últimos sete dias, tenho recebido reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho.
• Meu supervisor, ou alguém no local de trabalho, parece preocupar-se comigo como pessoa.
• Há alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento.
• No trabalho, minhas opiniões parecem contar.
• A missão ou finalidade da minha empresa que me faz sentir o meu trabalho é importante.
• Meus sócios ou colegas de trabalho estão empenhados em fazer um trabalho de qualidade.
• Tenho um melhor amigo no trabalho.
• Nos últimos seis meses, alguém no trabalho falou-me sobre meu progresso.
• No ano passado, tive a oportunidade de aprender e crescer no trabalho.

Este é o tipo de análise que alguns profissionais de remuneração ignoram. Longe do universo das tabelas, quadros-guia, regressões lineares e outros bichos estatísticos, as estratégias de compensação (leia-se remuneração e benefícios) devem ser avaliadas através de uma lente emocional para maximizar seus efeitos motivacionais.

O tema do salário sempre estará em voga. Com um razoável e bem compreensível conjunto de critérios para apontar como o salário é determinado na organização, fica minimizado o potencial que ele tem de tornar-se uma fonte de conflito.

Salário não compra comprometimento. Uma empresa que considera seus empregados como parceiros e as partes interessadas, ao invéz de recursos a serem explorados, serão recompensadas com lealdade, empenho e desempenho.

Fatores de sucesso nas melhores empresas para se trabalhar

Fonte: EXAME/VOCÊ S/A – Dezembro de 2006

Questão do Salário, Motivação, Satisfação e Confiança na Direção

Os salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do que um ambiente amistoso e de alta confiança.

Um empregado sente-se satisfeito e motivado, quando:

 

• É reconhecido e recompensado quando faz um bom trabalho; alguns donos de empresas são rápidos em ameaçar, apertar, pressionar, mas lerdos em elogiar; quando não são mudos;
• Tem confiança na empresa, nos donos, nos chefes, nos colegas; se existe a cultura do medo, não há confiança. A cultura do medo existe também quando os gerentes ou chefes da empresa não possuem autonomia alguma para decidir nada, para prometerem nada para seus subordinados ou cobrar nada deles, para realizar nada, sem, antes, os donos aprovarem. Em empresas assim, o único gerente ou chefe é o dono; os ditos "chefes", são, na verdade, figuras de decoração; 
• Trabalha num lugar limpo, seguro e confortável;
• O volume de trabalho permite que termine as tarefas no horário normal;
• Acha justo os benefícios, o salário e a participação nos lucros da empresa (ou outra forma de participação);
• Sente que as informações são transmitidas com clareza e rapidez;
• É apoiado pela Direção para estudar; em alguns casos, a empresa até custeia seus estudos;
• Quando é cobrado diariamente por tarefas realizadas, por objetivos e metas atingidas e não pelo fato de estar momentaneamente parado ou conversando com um colega (muitas vezes, até mesmo assunto de interesse da empresa). Mas as coisas não funcionam assim? Não! Em muitas empresas, empregados têm medo (a tal da cultura do medo) que alguém da direção, chefes, gerentes, os donos, os vejam conversando; até mesmo numa sala de reunião, porque isso é julgado inoperância, transgressão ou trama. Pensar, analisar, discutir, com outros colegas, assuntos da empresa, é totalmente proibido.
• Que interesse tem um empregado para aprender onde a confiança na Direção é baixa?
• Que confiança tem os empregados onde todos os benefícios que a empresa coloca à disposição para eles partem apenas da cabeça da Direção, não são discutidos, analisados, para se saber o que exatamente mais lhes agrada? A imposição, via de regra, mostra atitudes antidemocráticas e os empregados não compram as idéias, não participam delas. É só fazer pesquisas que os resultados mostrarão isso.

 

As 10 Melhores, pela ordem decrescente foram: Coats-Borborema (Antiga Linhas Corrente), São Bernardo Saúde, Sfil, Synteko, Masa, Unimed Missões, Zanzini, BV Financeira, Unimed S.J. Rio Preto, Volvo.

 

Zanzini Móveis (Cidade de Dois Córregos, São Paulo)– extensa lista de benefícios e mimos para com seus funcionários; vai muito além da cesta básica e dos convênios médico-odontoló gicos (quase obrigatórios, nos tempos atuais). Duas vezes por dia as copeiras distribuem suco de frutas, sorvete, café e biscoitos para todos seus colaboradores. Quem preferir ver TV ou acessar internet ou usar a área de lazer (pingue-pongue, xadrez, totó, dominó, dama), nas horas de folga, fica à vontade, pois nada é forçado. No banheiro feminino há produtos de beleza e espelhos, para aqueles retoques após a refeição ou de final de expediente. A maioria é de homem (87%).

Essa empresa não foi bem na avaliação Remuneração e Participação nos Lucros, mas foi o destaque na Satisfação, Motivação e Confiança na Direção.

 

A Masa, eleita a melhor empresa para se trabalhar de 2006, encontrou uma maneira inteligente de aumentar sua competitividade, garantir a satisfação do grupo e não comprometer o trabalho em equipe. Em 2003 criou um programa chamado Multiação, para incentivar a geração de idéias coletivas e melhorar os índices de desperdícios, qualidade, produtividade, segurança, bem-estar e cuidado com o meio ambiente.

Até hoje, o projeto já gerou 15.000 idéias (os empregados têm tempo para fazer isso), sugeridas por 104 equipes. Quem participa e chega à final, ganha pontos, que são convertidos em prêmios, como viagens, folgas, eletrodomésticos, entre outros. Cerca de 30% das idéias, em média, são factíveis de implementação e implicam em melhorias, de fato. Há um grupo para analisar a aplicabilidade imediata, a funcionalidade, a operacionalizaçã o, o custo-benefício, e são esses os parâmetros que indicam os vencedores dos prêmios. Imagine um potencial de 100, 200, 300, 500, 1.000, 10.000 pessoas tendo a oportunidade e abertura para darem idéias com relação às tarefas, atividades e rotinas que executam? E sobre a qualidade e embalagem dos produtos?

O paradoxo de Abilene

 

O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada preferência, apesar de não estarem de acordo, porque pensam que todos os outros membros concordam.

O nome do paradoxo surge a partir de uma estória em que todos os membros de uma família, estando sentados confortavelmente em sua casa, decidem passear em Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, apesar de nenhum mencionar tal fato, pensando que os outros estavam gostando. Só no regresso o problema foi levantado, mas aí era tarde de mais.

Este paradoxo tem sido bastante estudado e explica como muitas empresas, e até mesmo países, apesar de terem recursos e boas ideias, não conseguem funcionar da melhor forma.

No documento "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" (pdf), de Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

1. Existem conflitos na organização
2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, acções de formação, etc.).
3. Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
4. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivessemos...", etc.
5. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global".
6. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
7. Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
8. Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Qual é então a solução? Segundo Jerry B. Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Claro que este ato traz consequências, tanto boas como más, para esse elemento.

Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo?

Rotatividade de pessoal: custos e índice ideais

Jorge Jubilato

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.

Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.

Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

O que rege a prova e a distribuição do ônus da prova no processo do trabalho.

 

Nesta coluna, fazemos breves considerações a respeito dos princípios que regem a prova no processo do trabalho e, bem assim, sobre a distribuição do ônus da prova. 1. Princípios que regem a prova no processo do trabalho a) Princípio da unidade da prova: a prova deve ser apreciada em seu conjunto (documentos, testemunhas, perícia etc) e não isoladamente. b) Princípio da imediatidade (ou imediação): esse princípio está consagrado nos artigos 848 da Consolidação das Leis do Trabalho, que faculta ao juiz, de ofício, interrogar as partes, e 852-D, que confere ao juiz ampla liberdade para determinar as provas a serem produzidas, de acordo com o ônus probatório de cada parte. c) Princípio da lealdade ou probidade da prova: as partes devem agir com lealdade e eticidade, pois num plano ideal se pode afirmar que os sujeitos do processo estão interessados em que a verdade dos fatos apareça. Por isso, o legislador processual cuidou de instituir uma punição ao litigante de má-fé, que se caracteriza, dentre outras coisas, por alterar, intencionalmente, a verdade dos fatos e por fazer uso do processo com o intuito de conseguir objetivo ilegal (Código de Processo Civil, artigo 17, II e IV, respectivamente). d) Princípio da necessidade da prova: as alegações das partes não são suficientes para o convencimento do juiz, sendo necessário que provem os fatos alegados para que o órgão judicante os admita como verdadeiros, salvo se se tratarem de fatos notórios, incontroversos ou presumidos pela lei como existentes ou verdadeiros (CPC, artigo 334 e incisos). Isso porque a lei exige que o juiz decida, que forme a sua convicção, com base nas provas produzidas nos autos. e) Princípio do contraditório e da ampla defesa: as partes têm o direito de se manifestarem reciprocamente sobre as provas apresentadas e de realizar a contraprova, estabelecendo-se, assim, o contraditório. O contraditório é uma característica comum a todo o processo, estando assegurado no artigo 5º, LV, da Constituição Federal. No princípio do contraditório se fundamenta outro princípio constitucional, o direito de defesa: a parte contra a qual se produziu a prova tem o direito de impugná-la pelos meios previstos em lei. f) Princípio da igualdade de oportunidades: o juiz deve dar igual oportunidade às partes de, querendo, produzir provas. O tratamento igualitário que o juiz deve dispensar às partes está previsto no artigo 125, I, do CPC. g) Princípio da legalidade: a produção das provas subordina-se à observância dos requisitos impostos pela lei, como os de tempo, lugar, meio, adequação etc. h) Princípio da obrigatoriedade da prova: há doutrinadores que sustentam que a parte tem a obrigação de provar em juízo a verdade dos fatos em que se funda a inicial ou a resposta. Entendemos que não há obrigação de produzir prova, mas, sim, um ônus de provar, perante o juiz, a veracidade dos fatos alegados para que sejam admitidos como verdadeiros. i) Princípio in dúbio pro operário. A questão da aplicação do princípio in dúbio pro operário no processo do trabalho é questão controvertida. Para Américo Plá Rodrigues o princípio in dúbio pro operário representa "o critério segundo o qual, no caso em que uma norma seja suscetível de entender-se de vários modos, deva-se preferir a interpretação mais favorável ao trabalhador" (Princípios de Direito do Trabalho, 3ª ed. São Paulo. LTr, p. 107). É induvidosa a aplicação do princípio do in dúbio pro operário tanto na interpretação do direito material, quanto do direito processual do trabalho, porque a legislação trabalhista está fundamentada na proteção do economicamente mais fraco. O discutível é quanto a sua aplicação no âmbito da valoração da prova. Américo Plá Rodrigues, Luiz Pinho de Pedreira da Silva, Mozart Victor Russomano e Francisco Meton Marques de Lima, dentre outros, são partidários da aplicação desse princípio em matéria processual atinente à valoração da prova. Para esses autores, sempre que o juiz estiver hesitante entre duas soluções propostas, em face da avaliação da prova, deve decidir em favor do empregado. Em sentido oposto, outros doutrinadores sustentam o não cabimento do princípio in dúbio pro operário em matéria processual de valoração da prova. Entendemos que, no caso de prova dividida, o juiz deve adotar como critério de julgamento a decisão contra o detentor do ônus da prova. Contrariamente, sustenta Júlio César Bebber que, no caso da chamada prova dividida, o juiz deve solucionar a lide pela análise da melhor prova, utilizando-se do princípio da persuasão racional" (Processo do Trabalho. Temas Atuais. 2003. São Paulo. LTr. p. 84) 2. Distribuição do ônus da prova no processo do trabalho O ônus da prova diz respeito à necessidade de a parte produzir prova dos fatos alegados, que sejam relevantes e controvertidos, para que a causa seja decidida a seu favor, pois não há obrigação legal de produzi-las. De acordo com o artigo 818 da CLT "o ônus de provar as alegações incumbe à parte que as fizer". Todavia, em razão da simplicidade dessa regra e, não obstante a inexistência de omissão no texto consolidado, acabou prevalecendo a sua aplicação conjugada com o artigo 333 do CPC, segundo o qual: "O ônus da prova incumbe I – ao autor, quanto ao fato constitutivo do seu direito; II – ao réu, quanto à existência de fato impeditivo, modificativo ou extintivo do direito do autor". Essa regra do ônus da prova é adotada em relação à equiparação salarial, conforme se vê da Súmula 06, VII do Tribunal Superior do Trabalho: "É do empregador o ônus da prova do fato impeditivo, modificativo ou extintivo da equiparação salarial". Da mesma forma, no que respeita ao vale-transporte, a prova do fato constitutivo é do autor-empregado que deve comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à sua obtenção: OJ 215 da SBDI-1 do TST: "É do empregado o ônus de comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à obtenção do vale-transporte". A jurisprudência trabalhista, entretanto, vem mitigando a rigidez das regras insertas nos artigos 818 da CLT e 333 do CPC, passando a admitir a inversão do ônus da prova em determinados casos, como da jornada de trabalho, como se vê da Súmula 338 do TST: I – É ônus do empregador que conta com mais de 10 (dez) empregados o registro da jornada de trabalho na forma do artigo 74, § 2º da CLT. A não apresentação injustificada dos controles de freqüência gera presunção relativa de veracidade da jornada de trabalho, a qual pode ser elidida por prova em contrário. Quanto ao término da relação de emprego, o TST sufragou a regra de que cabe ao empregador o ônus de provar o término do contrato de trabalho, quando negada a prestação de serviço e a dispensa, em face do princípio da continuidade da relação de emprego constituir presunção a favor do trabalhador (Súmula 12). Embora pareça que o empregador terá que fazer prova de fato negativo, defendem os doutrinadores que toda negação contém, implicitamente, uma afirmação. Assim, no caso da Súmula 12, o empregador, ao alegar que não despediu o empregado, irá afirmar que este abandonou o emprego ou se demitiu. A condição de hipossuficiente do empregado é que autoriza o juiz do trabalho a adotar a inversão do ônus da prova, cuja regra está consagrada no CDC, artigo 6º, VIII e também no artigo 852-H da CLT. O artigo 6, VIII, do CPC, dispõe que "são direitos básicos do consumidor: (...) VIII – a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiência". E o artigo 852-H da CLT dispõe: "O juiz dirigirá o processo com liberdade para determinar as provas a serem produzidas, considerando o ônus probatório de cada litigante, podendo limitar ou excluir as que considerar excessivas, impertinentes ou protelatórias, bem como para apreciá-las e dar especial valor às regras de experiência comum ou técnica". Embora o artigo 852-H da CLT trate especificamente de matéria de prova no procedimento sumaríssimo, não impede o juiz de aplicá-la no procedimento ordinário, levando em conta as dificuldades do trabalhador na produção da prova e o princípio da aptidão para a prova (deve provar aquele que estiver apto a fazê-lo, independentemente de ser autor ou réu). A distribuição legal do ônus da prova só tem relevância prática quando a questão for decidida com base em provas e nenhuma das partes produziu qualquer outra, hipótese em que o juiz solucionará a controvérsia com base no encargo probatório. Tal situação ocorre, igualmente, quando a prova está dividida.

Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório
Granadeiro Guimarães Advogados ), 10.03.2008

Bióloga terá equiparação salarial com colega de maior titulação acadêmica.

A 5ª Câmara do Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região negou provimento a recurso ordinário de uma fundação de apoio ao ensino e à pesquisa, mantendo a equiparação salarial de uma bióloga com uma colega de mais "tempo de casa" e maior titulação acadêmica. A decisão, unânime, preservou sentença da 5ª Vara do Trabalho de Campinas.

 

A Câmara não acatou os argumentos da recorrente, que tentou justificar a diferença salarial alegando que a paradigma, além de possuir o título acadêmico de mestre - enquanto a reclamante era apenas graduada -, também era profissional mais experiente, formada sete anos antes que a autora e com quase dois anos a mais de trabalho na fundação. Prevaleceram as razões da reclamante, que enfatizou ocupar a mesma função e exercer as mesmas atividades que a colega, mas recebendo salário inferior.

 

Igualdade - De fato, observou o relator do acórdão no TRT, desembargador federal do trabalho Lorival Ferreira dos Santos, o artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê que, "sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade".

 

Além disso, o parágrafo primeiro do artigo, complementou o relator, define como trabalho de igual valor o que é feito "com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos", o que desmonta a argumentação da reclamada, no que diz respeito à diferença de tempo de contratação da reclamante e de sua colega.

 

Descartada essa alegação, restava apenas, detalhou o desembargador Lorival, saber se o trabalho desenvolvido pela paradigma teve realmente valor superior ao desempenhado pela autora, em razão da conclusão de curso de mestrado e da maior experiência profissional, como também defendera a fundação.

 

"De um modo geral, é perfeitamente plausível que a titulação acadêmica superior de um empregado possa atuar como um diferencial na qualidade técnica do serviço prestado; porém, há que ficar evidente, no caso concreto, que a elevada formação teórica do profissional tenha revertido, de fato, em prol do credor do trabalho, contribuindo efetivamente para o desempenho de um labor com maior perfeição técnica", lecionou o magistrado.

 

No entanto, o conjunto probatório contido no processo demonstrou exatamente o contrário, concluiu Lorival. Para atestar que exercia as mesmas funções que a paradigma, a autora juntou relatórios idênticos de responsabilidades e procedimentos inerentes a uma e a outra.

 

Assinados pela chefe do setor onde elas trabalhavam, os documentos comprovaram - "com clareza", conforme enfatizou o desembargador - que as atividades eram perfeitamente iguais.

 

E mais: a própria paradigma, ouvida como testemunha da reclamante, informou que as duas desenvolviam projetos de pesquisa em laboratório, exercendo as mesmas funções, sem qualquer diferença de ordem qualitativa e quantitativa. Revelou ainda que a reclamante foi contratada justamente para substituí-la, durante uma viagem de cem dias ao Japão.

 

De sua parte, a empresa não produziu nenhuma prova em contrário, algo que pudesse, como apontou o relator, "convencer o Juízo de que a maior formação teórica da paradigma e a eventual maior experiência profissional tenham repercutido favoravelmente no desempenho de suas funções, levando-a a apresentar um trabalho diferenciado com mais qualidade".

 

( RO 1010-2005-092-15-00-1 )

Apelido depreciativo em empregado gera indenização por dano moral.

 

A Justiça do Trabalho de Minas Gerais deferiu indenização por dano moral a um empregado que se sentiu humilhado com a forma desrespeitosa com que foi tratado por um gerente diante dos colegas. Durante uma reunião, o encarregado da linha de produção disse aos presentes que não contassem com o reclamante, que estaria "fazendo corpo mole", classificando-o ainda como um "zé ninguém" e um "zero à esquerda". Em conseqüência, surgiram brincadeiras e comentários entre os colegas, que passaram a usar esses apelidos depreciativos ao se referirem ao reclamante. Em seu recurso, julgado pela 2ª Turma do TRT-MG, a ré alegou que a indenização seria indevida porque não houve desrespeito ou ofensa ao empregado, que apenas teria sido repreendido de forma pedagógica diante do grupo, por sua conduta inadequada em trabalho. Mas, para o desembargador relator, Anemar Pereira Amaral, a conduta do representante da empresa está longe de ser pedagógica, na medida em que ofendeu o trabalhador perante os demais empregados e os induziu a fazerem chacota com o colega, trazendo evidentes prejuízos morais ao autor. Segundo o relator, ficou clara no processo a conduta abusiva do empregador, que provocou constrangimento no empregado, caracterizando a prática de ato ilícito, antijurídico e culpável (artigo 818 da CLT): "O direito potestativo da reclamada de advertir seus empregados, foi exercido, no caso, de forma abusiva, ferindo os valores sociais do trabalho humano, atingindo a dignidade do trabalho e causando dano de ordem extrapatrimonial, impondo-se a reparação do dano causado, nos termos dos artigos 927 e 187, do Código Civil" – conclui, negando provimento ao recurso da empresa. ( RO 00591-2007-026-03-00-6 )

DSR - Descanso Semanal Remunerado

Verificamos que a carga horária normal de trabalho seja, diurna ou noturna, é fixada levando-se em conta os dias da semana ou mês. Como úteis de trabalho são considerados os dias de segunda a sábado (seis dias por semana), os domingos e feriados são os chamados DSR's – Descansos Semanais Remunerados.

Costuma-se dizer que se o empregado faltar ao trabalho durante a semana, terá descontado o dia mais o domingo. Isto ocorre em virtude de ter direito, ao domingo e feriado, o empregado que trabalhou todos os dias úteis da semana; por isso os domingos e feriados são chamados de Descansos Semanais Remunerados. Ocorrendo faltas, deixam de ser remunerados.

A regra é de fácil entendimento: o empregado é contratado para trabalhar somente os dias úteis (jornada normal de trabalho), seu salário é fixado por mês, incluindo os domingos e feriados, aos quais só tem direito se trabalhar os dias úteis.

Fica mais fácil notar a existência dos DSR's nas empresas que individualizam, nos recibos de pagamento, o salário relativo aos dias úteis e o valor dos DSR's (salário tantos dias úteis tal valor, DSR's tantos dias tal valor).

A apuração do valor dos DSR's não é complicada: basta verificar no mês quantos dias são úteis (segundas a sábados) e quantos dias são DSR's (domingos e feriados). Dividindo-se o valor do salário relativo aos dias úteis pelo número de dias úteis do mês, chega-se na média do valor de um dia útil. Basta multiplicar a média de um dia útil pelo número de dias de DSR's, que se chega ao valor dos DSR's.

Ex. Salário dos dias úteis = 600,00. Número de dias úteis no mês 25 dias. Número de Domingos e Feriados no mês 5 dias. Cálculo (600,00 dividido por 25 dias = 24,00 média de um dia x 5 DSR's = 120,00 Valor dos DSR's.

O cálculo pode também ser feito por horas. Vamos supor que o empregado ganhe 2,73 (600,00 dividido 220 = 2,73) por hora e no mês tenha 44 horas de DSR's. O valor dos DSR's é o resultado da multiplicação 44hs. x 2,73 = 120,00.

As horas extras são consideradas verbas de natureza salarial e, se prestadas habitualmente, devem também integrar os DSR's (domingos e feriados). A sistemática é a mesma: apura-se o valor das horas extras no mês, divide-se seu valor pelo número de dias úteis e multiplica-se pelo número de DSR's.

Ex. Salário 600,00. Divisor 220. Adicional 50%. Número de Extras 20:00hs. Número dias úteis 25. Número de DSR's 5. Cálculo: 600,00 dividido 220 = 2,73 (valor 1 hora normal) + 50% (adicional H.E.) = 4,09 (valor 1 hora extra) x 20 (número de horas extras) = 81,82 (valor das horas extras). Portanto, valor total das horas extras do mês igual a 81,82 dividido pelos 25 dias úteis = 3,27 (média 1 dia) x 5 (número de DSR's) = 16,36 (valor da integração das horas extras nos DSR's).

Às horas extras habitualmente prestadas sejam diurnas ou noturnas, integram além dos DSR's também as demais verbas, como o 13º Salário, as férias e o aviso prévio. A única forma para efeito da integração das horas extras é através da apuração da média.

Dano moral : Empresa de transporte de valores é condenada por revistar empregada.

Em acórdão proferido pela Quarta Turma do Tribunal Superior do Trabalho,
de relatoria do ministro Barros Levenhagen, a empresa Protege S/A –
Proteção e Transporte de Valores, do Rio de Janeiro, foi condenada a
indenizar uma auxiliar de tesouraria por sujeitá-la a revistas íntimas
diárias.

A auxiliar de tesouraria foi contratada em 1999. Entre janeiro de 1999 e
setembro de 2000, segundo seu relato, foi submetida a situação
constrangedora, em virtude das revistas íntimas feitas, diariamente, no
banheiro feminino, inicialmente por funcionárias que prestavam serviços
de vigilância, e, posteriormente pelas próprias empregadas da Protege.

Tal fato levou-a requerer, judicialmente, indenização por danos morais,
entre outras verbas. Diante do não-reconhecimento do pedido pela 25ª
Vara do Trabalho, a empregada recorreu ao Tribunal Regional do Trabalho
da 1ª Região (RJ). O Regional, porém, entendeu que a revista íntima
realizada por pessoa do mesmo sexo não se constitui em prática
vexatória, considerada a natureza do trabalho. Considerou também o fato
de a única testemunha apresentada pela trabalhadora ter dito que jamais
presenciara qualquer comentário indecoroso a seu respeito, e manteve a
decisão de primeiro grau.

Inconformada, a empregada recorreu ao TST por meio de recurso de
revista. Alegou que a revista íntima, além de violar a honra e
intimidade do trabalhador, garantidas pela Constituição Federal, é
vedada expressamente pela Consolidação das Leis do Trabalho.

O ministro Barros Levenhagen ressaltou que o artigo 373-A, inciso V, da
CLT "contém norma incisiva sobre a proibição de o empregador ou preposto
proceder a revistas íntimas nas empregadas ou funcionárias", e que a
infringência a esse dispositivo constitui "ofensa à sua dignidade e
intimidade como indivíduos, reforçando a convicção sobre a
caracterização do dano moral do artigo 5º, inciso X da Constituição
Federal."

O relator lembrou que a jurisprudência do TST é no sentido de qualificar
como dano moral a realização de revista pessoal de controle ou ato
equivalente, e citou vários precedentes. A indenização foi arbitrada no
valor de R$ 3 mil, com a finalidade, também, de coibir a prática.

(RR-58/2004-025-01-40.0)

Proposta indecente

A onda de processos por assédio moral e sexual chega ao Brasil e causa uma revolução no relacionamento entre gestores e colaboradores. Saiba o que fazer para evitar situações que possam ser mal interpretadas ou causar desconforto.

Há 14 anos, um filme norte-americano causou frisson ao falar abertamente sobre dois temas que são tabus para as empresas: o assédio sexual (quando um superior impõe situações de intimidade a um colaborador sob pena de demiti-lo) e o assédio moral (caracterizado por pressão psicológica, constrangimento e humilhação).

No Brasil, o número de processos movidos por funcionários contra seus superiores e empresas, tendo o assédio como motivo, vem aumentando consideravelmente nos últimos anos. Isso levou muitas empresas a pensar seriamente no assunto. Algumas já criaram políticas de relacionamento e vestimenta para combater o problema.

Legalmente, o assédio é enquadrado como dano moral e pode ser caracterizado pelo envio de bilhetes pessoais, comentários impróprios, brincadeiras com duplo sentido, cantadas em público, caronas, piadas ofensivas, ações discriminatórias e de exclusão. Nesses casos, o funcionário oprimido recorre à Justiça do Trabalho. E quem responde pela ação é a empresa, que, muitas vezes, nem sabe o que acontece entre os membros de sua equipe.

Por isso, alguns conselhos são fundamentais para evitar ao máximo esse tipo de situação. A advogada trabalhista Vânia Aleixo Pereira explica que a melhor forma de combater o assédio é por meio de fiscalização. "A função do dono da empresa é fiscalizar. E isso deve ser feito, inclusive, com funcionários que ocupam cargos de supervisão." A advogada também afirma que é possível inserir, nos contratos de trabalho, uma cláusula informando que, caso a companhia tenha que pagar por algum dano provocado pelo funcionário, ele também será penalizado.

Também é aconselhável que os empregados com cargos de chefia recebam treinamento específico para lidar com o tema. Eles devem ficar atentos a mudanças no comportamento dos membros da equipe. Se notarem uma situação estranha, devem questionar os envolvidos sobre as razões de tais mudanças de comportamento, além de dar abertura aos subordinados para que eles possam fazer queixas.

As três regras que todo gestor esquece

John Baldoni*

Os gestores sabem o que motiva e retém bons profissionais, mas quase todos esquecem disso, especialmente em momentos de estresse. Segue aqui um guia rápido sobre o que o gestor deve se lembrar:

- Funcionários querem produzir: Douglas MacGregor, psicólogo da Harvard, ensinou gerações de gestores que a forma como os funcionários são tratados faz a diferença. Trate-os como cães e eles irão latir no momento em que você pedir, porém irão fazer pouco mais que isso. Trate-os como pessoas e eles produzirão resultados reais. De longe, muitos gestores pensam que se eles demonstrarem aos seus subordinados um pouco de admiração, estes tentarão tirar proveito disso. Bem, alguns até irão, mas a maioria não. Irão, sim, se sentir bem em relação aos seus trabalhos. Cabe ao gestor agradar seu time e sua gente. Reconhecimento pessoal? Certamente, mas qualquer um que leia entrevistas de desligamento perceberá que funcionários satisfeitos frequentemente abandonam empregadores satisfeitos simplesmente porque eles assumem que ninguém se importa.

- Funcionários também tem sentimentos: Está tendo um dia ruim? O rapaz da contabilidade está deixando você louco porque você não completou seu relatório de despesas apropriadamente? Seu chefe está "fungando no seu cangote"? Sublime. Mas se você não conseguir, não desconte nos seus funcionários. Estudos sobre a insatisfação dos funcionários demonstram que quando os chefes são rudes, os subordinados são confusos. E se você repreender, peça desculpas prontamente. Isso dará a você uma dose de credibilidade.

- Funcionários têm vida própria: Você pode estar preocupado com seu trabalho. Você pode obter toda satisfação da sua vida galgando aquela famigerada escada, degrau por degrau. Seus funcionários podem não ser tão inclinados a isso. Para alguns, trabalho é igual à salário; para outros, é uma fonte de satisfação, nas não de toda satisfação. Respeite as fronteiras do trabalho e da vida. Logo, pense antes de jogar na mesa de um funcionário, numa sexta-feira à tarde, um trabalho equivalente a uma semana de trabalho, usando estas palavras: "Para segunda-feira de manhã, por favor".

Você pode pensar em muitas outras regras mas estas são só para começar. E já que nós estamos falando de regras, aqui vai mais uma: regras são importantes. São padrões de comportamento. Quebre-as por sua conta e risco.Você irá mais uma vez perder seus bons profissionais e ter que começar tudo de novo com recrutamento, seleção e treinamento. E isto é caro. Normalmente, 2,5 vezes o salário do contratado, de acordo com um estudo da Right Management. Logo, se você não acreditar nestas regras, lembre-se da regra que os CEOs respiram: o dinheiro fala mais alto. Quebre esta regra e tais despesas, que você poderia eliminar, podem ser eliminadas através da extinção de um único salário: o seu!

De que regras você acha que os gestores não se lembram?

Fonte: Harvard Online

Desempenhar

Segue abaixo uma receita bem simples para Influeciar Pessoas:

- Descubra os Objetivos Pessoais de cada Colaborador seu.
- Ajude-os a atingirem estes Objetivos Pessoais.
(você pode ajudar no planejamento e acompanhamento)
(faça isso de "coração")

Apenas uma curiosidade, esta semana em um Workshop, discutimos o significado da palavra "Desempenhar" =

= Des + Empenhar
= Des + Penhor
= Livrar-se de um Penhor
= Livrar-se de uma Dívida

O seu colaborador pode ficar com uma dívida com você se:

- Você o ajudar a atingir um Objetivo Pessoal (Emocional)
- Você emprestar dinheiro (Racional)

Eu perguntei ao grupo (de líderes) o que eles preferiam gerar no colaborador:

- uma dívida emocional ou
- uma dívida racinal

A melhor resposta foi:

"Uma dívida Emocional! pois a dívida racional eu posso não receber e a dívida Emocional eu vou receber em Dobro!" :-) :-)
ou seja, "Desempenho" :-)

Tudo de bom.
Eurico Gushi
Facilitador de Reuniao

Frases para o Hollerith

Os recibos de pagamento normalmente vem com frases interessantes (ou não). Veja algumas citações inspiradoras para ilustrar o "cebolões":

Os anos deixam rugas na pele, mas a falta de entusiasmo deixa rugas na alma.
(Michael Lynberg)

Tempos loucos exigem organizações malucas.
(Tom Peters)

Assuma riscos calculados. Isso é bem diferente de ser imprudente.
(General George Patton)

Você erra 100% dos chutes que não dá.
(Walt Disney)

Não arriscar nada é arriscar tudo.
(Cesare Cantú)

Experiência é o nome que cada indivíduo dá aos seus próprios erros.
(Oscar Wilde)

Depois de feito o estrago, todo mundo fica mais sabido.
(Ditado polonês)

O sucesso é constituído de 99% de fracasso.
(Soichiro Honda)

Prossiga e prepare-se para tropeçar quando menos espera. Só não tropeça quem não sai do lugar.
(Charles Kettering)

Se as pessoas não fizessem coisas idiotas de vez em quando, nada de inteligente jamais teria sido feito.
(Ludwig Wittgenstein)

A única hora que você não pode falhar é na última vez que tentar.
(Charles Kettering)

Se quiser que uma coisa seja feita – bem-feita e com urgência -, procure a pessoa mais ocupada para fazê-la.
(Admon Ganem)

Quando não se pode derrotar, fica-se sócio.
(Ulisses Guimarães)

Saber ouvir é quase responder.
(Marivaux)

O verdadeiro homem livre é aquele que pode declinar de um convite sem dar uma desculpa. A partir dessa definição, poucos de nós são livres.
(Jules Renard)

Há sempre lugar no topo.
(Daniel Webster)

Vencer é o que importa. O resto é conseqüência.
(Ayrton Senna)

Vencer não é tudo – é a única coisa.
(Vince Lombardi)

Um quilo de determinação vale mais que uma tonelada de sorte.
(James A. Garfield)

Nunca, nunca, nunca desista.
(Winston Churchill)

O acaso encontra sempre quem saiba aproveitar-se dele.
(Romain Rolland)

Chega de homenagens. Eu quero o dinheiro.
(Adoniran Barbosa)

É necessário ganhar dinheiro para, em determinadas circunstâncias, poder renunciar a ele.
(Affonso Brandão Hennel)

Lembre-se: paixão é maravilhoso, mas promoção também é.
(Judi James)

A melhor forma de prever o futuro é inventá-lo.
(Alan Kay)

Cuidado com a pessoa que não tem nada a perder.
(H. Jackson Brown Jr.)

Toda glória deriva da ousadia para começar.
(Eugene F. Ware)

Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida.
(Abraham Maslow)

Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar.
(Helen Keller)

A melhor maneira de realizar os seus sonhos é acordar.
(Paul Valéry)

Se você quer ser feliz, seja.
(Leon Tolstoi)

Não deixe que o que você não pode fazer interfira no que você pode fazer.
(John Wooden)

Faça o que pode, com o que tem, onde estiver.
(Franklin Roosevelt)

O ideal é não esperar pelo momento ideal.
(Daniel Dantas)

Dizem que o tempo muda as coisas, mas é você que tem de mudá-las.
(Andy Warhol)

Não somos responsáveis apenas pelo que fazemos, mas também pelo que deixamos de fazer.
(Molière)

Todo mundo tem de construir suas possibilidades.
(Lawrence Peter)

Se você não gosta de alguma coisa, mude-a. Se você não pode mudá-la, mude sua atitude. Não reclame.
(Maya Angelou)

Tudo dá certo, menos reclamar.
(Millôr Fernandes)

A verdadeira viagem não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
(Marcel Proust)

A criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que ninguém pensou.
(Szent-Györgyi)

Fecho meus olhos para ver.
(Paul Gauguin)

Quanto mais você racionaliza, menos você cria.
(Raymond Chandler)

Criatividade sem implementação é irresponsabilidade.
(Ted Leavitt)

Quem não tem inteligência para criar tem de ter coragem para copiar.
(Rolim Amaro)

Você é seu maior patrimônio.
(Louise Hay)

Conhecimento é o único recurso econômico que faz sentido.
(Peter Drucker)

As crianças aprendem inglês facilmente porque não sabem que é difícil.
(Alex Periscinoto)

A coisa mais importante na educação é o apetite.
(Winston Churchill)

Não se pode ensinar alguma coisa a alguém; pode-se apenas auxiliar a descobrir por si mesmo.
(Galileu Galilei)

Descubra algo que você gosta de fazer e você nunca mais terá trabalho.
(Ditado budista)

Eu não tenho nada mais divertido para fazer do que ir à Microsoft.
(Bill Gates)

Toma conta do teu negócio ou ele tomará conta de ti.
(Benjamin Franklin)